平民富豪許連捷：從農民到商業教父

溫侯

恒安集團總裁許連捷，名字起得好，20年前辦企業至今，一直是連連告捷。

他與資本苦相逢

因為家境貧寒，許連捷12歲便被迫輟學。那時在晉江安海鎮后林村和附近的幾個村莊，經?？梢砸姷揭粋€賣雞蛋、賣芋頭的瘦小男孩，那就是小小年紀就琢磨著如何賺錢補貼家用的許連捷。從提籃小賣到拉人力車，兩輪車又換成四輪車，四輪車后來成了汽車運輸隊。一天天，一年年，在這個資本積累的過程中，許連捷也長大了，長成了個20來歲的小伙子。血汗錢打下了資本的基礎，他終于要干點大事了。

1979年，26歲的許連捷在家鄉投資興辦了一家服裝廠。在那個政策并不十分明朗的年代，這顯示了他前瞻性的準確判斷力和果敢的決策。這種前瞻和果敢，在此后恒安的發展歷程中起到了決定性的作用。

從門縫里擠出去

1981年，在國門還只開了個小縫兒的時候，許連捷就擠出去與“外資”合作了，辦起了“三來一補”加工廠。歲月變遷，時光荏苒，許連捷和他的企業一同成長著。

1985年，剛過而立之年的許連捷偶遇臺灣一位推銷衛生巾設計的商人。對市場十分敏感的許連捷覺得這是個好生意，立刻去上海進行了市場調查?；貋砗螅S連捷跟合作伙伴一商議，決定生產衛生巾，并湊了136萬元創辦起了“恒安”。

如果說創辦一個企業不容易，那么經營并發展好一個企業就更不容易。面對恒安集團今日的成就，許連捷顯得從容淡定，但對恒安企業幾個重要關口的決策，卻是津津樂道。

上世紀90年代，恒安從日本引進當時國際最先進的成套設備，開發生產當時國內還沒有的高檔護翼衛生巾、熱風無紡布、流延薄膜等高精尖產品。當時作決策的艱難非同一般，因為當時恒安的產品供不應求，而更新那些設備幾乎押上了企業的全部身家。

事實證明，許連捷的決策對了。一年后，高檔護翼衛生巾風靡全國大都市，一個新的市場被開發成型，恒安穩穩地走在同行的前列。

許連捷曾是個農民，但是他突破了天王洪秀全都沒有突破的局限：在自己有控制權的企業里甘當副手，另請能人當老總，而且是實至名歸、不折不扣的老總。

今天人們抬頭仰望20多層高的恒安大廈和占地數百畝的廠房，放眼遍布全國各地的分廠分公司的上百條的生產線，很難不感嘆：倒賣雞蛋芋頭的農民娃，怎么成就了今天這一副自信泰然模樣，怎么成就了這樣一番雄踞一行的大事業？

進入新世紀，連續多年保持產銷兩旺的恒安集團，已經占據了個人衛生用品市場20%左右的份額，上交稅款數億元，捐助社會公益事業近億元，股票在香港上市，還改寫了我國衛生巾不能出口的歷史。他的主導產品“安爾樂”“心相印”品牌成為中國馳名商標。

這比大多數的民營企業早了整整10年。

就這樣，許連捷還在嘆息：“不行啊，外人都會說我們做得很好了，可我知道企業不變不行啊，不變就沒有發展的前景。大家都看到我是這個行業的老大，我卻已經感到在走下坡路了，雖然利潤率還有18%左右，但我覺得不行了，效益下降了，不能等走到虧損的邊緣，那就太危險了。一家企業的危機，無時無刻不在它的身邊?！?/p>

今年7月3日，“恒安發展的30年，就是在持續創新中發展成長起來的?！痹凇伴}商好故事”報告會上，福建恒安集團有限公司首席執行官許連捷分享了其掌舵恒安的成功秘笈：創新引領著傳統制造業轉型升級。

許連捷介紹，在山東濰坊的一個造紙廠，紙從水里撈出來時是濕的，要把這些紙瞬間烘干，需要400℃～500℃的高溫，但總是有熱能被直接排放。技術人員設計了一個熱氣罩，將揮發的熱能引入鍋爐，一臺設備1分鐘能產生1噸蒸汽，每噸蒸汽可以賺200元，這就是恒安在創新中得到的效益。

開始了TCT行動

許連捷的文化水平并不高，但他的高明之處就在于做人做事都非常清醒。他不會坐在自己巨大的財富上得意，他還要向事業的高處前行。

2001年，由許連捷主導的決策層，以1000萬美元的價格聘請世界著名的管理顧問公司——美國湯姆斯集團進駐企業，推行為期3年的“TCT行動”，進行全面的企業變革。這在當時的中國民營企業界無疑是一顆“震撼彈”。這就是許連捷！

在湯姆斯公司的指導下，許連捷2002年9月開始了在中國企業中還非常少見的“TCT”（Total Cycle Time）行動。

許連捷這樣概括“恒安TCT”：它是指一個總周期時間，兼顧短周期和提升品質兩個目標，是一種改善企業整體運營表現、產品服務品質、提高競爭力的方法。這個方法的基本理論是：一、在不增加現資源的情況下，用時間作為驅動力，以最快速度完成各項工作；二、培訓和成立跨部門工作小組和清除障礙小隊；三、根據歷史數據來確定現狀目標；四、選擇障礙，對障礙進行排序，最終清除障礙。

“TCT行動”開始后，恒安集團成立了一個業務改進團隊和七個跨部門小組，十幾位外籍專家進入恒安，與企業簽訂了兩年的目標合同：兩年以后要幫恒安達到一種什么管理水平。

許連捷舉例說，過去集團開會是很隨意的，這人說這，那人說那，吵得就像生產隊開會一樣，常常花了很多時間最后什么結果都沒有（不會開會的現象其實在很多企業、機關都是普遍存在的，只是多數人對此沒有感覺）。

就是這么簡單的開會，湯姆斯集團的專家們手把手地教：

要開會，會前有三個W要列清楚：會議的主要內容是什么？（WHAT）會議的時間是多少（WHEN）？會議要解決什么問題（WHY）。

與三個W無關的一律不要談。專家不但要教，還要逼著許連捷們改正以往的行為模式。

開始這樣做的時候，企業里上上下下都感到了壓力和威脅：自己是不是成了要清除的障礙？許連捷告訴大家：這不是威脅，是挑戰，也是一種機會。

幾個月后，員工們都接受了“TCT行動”。大家都認識到：湯姆斯的專家們是在教我們一種“二八”工作方法：用20%的時間做出80%的工作。而我們原來也許是用了80%的時間只做了20%的事情。

事過多年，再看許連捷當時的決策，可謂是巨大的成功。國際先進管理模式的引進和運用，真正塑造了恒安百年基業的基礎。許連捷說，導入“TCT”后，僅僅在采購成本控制方面，節省的錢就足夠支付恒安1000萬美元的學費。

20年風雨走來，恒安已成為一個涉及多個領域的響當當企業，并提出了“百年恒安”的口號。

父親的教導影響著我

談起自己做慈善的原因，許連捷深深地抽了一口煙，語重心長地說：“像我這個年齡的人，很多都是苦過來的，小的時候想吃飽飯是一件很難的事，所以說有吃過苦的，有走過這種路的人才知道困難需要有人來幫助?！?/p>

也正是因為自己年輕的時候吃過苦，許連捷才總是想著去幫助別人減輕一些負擔。在他眼里，人的財富其實不是個人的，是社會給予的，最后人的眼睛一閉，他的財富都要留在人間。

許連捷說，父親經常教導我們，做人要規矩，要多賺點錢，才能多幫助些有需要的人。

后林村的村民說，除了許連捷，他的家人也是個個都很有愛心。許連捷的幾個子女絲毫沒有嬌氣，二兒子更是把自己在暑假期間掙的第一筆工錢，悉數捐贈給慈善團體。

當被問及慈善事業和企業發展是否會沖突時，他說，兩者完全不會發生沖突。“我們現在就是在想，企業成功了，我們能為社會做些什么。經濟是慈善事業的一種基礎，當經濟發展到一定的程度，人的積累已經到達一個高峰的時候，你賺再多的錢，為的是奉獻于社會，回饋社會。看到我們幫助的人渡過難關，我們的心里比誰都高興。”

“老吾老以及人之老，幼吾幼以及人之幼?！苯裉斓脑S連捷，正慢慢脫身于商務，更多地從事慈善等公益事業。（編輯/可敬）