加強制度規范管理 促進家族企業可持續發展

姚曉勇

家族企業常常被描述為一種落后的企業組織形式，并認為是企業進一步發展的障礙。那么，家族企業真的是一種低效的企業組織形態嗎？從全世界來看，家族企業是一個古老而常新的企業組織形式，世界上大約80%的企業與家族有關。在美國75%以上的企業屬于家族企業。在《財富》500強企業中被家族控制的也在1/3以上。世界上最成功的一些企業就是從家族企業發展而來的，而且有的仍為創業的家族或是后來繼承的家族控制著，如強生、杜邦、迪斯尼、惠普、福特、沃爾瑪等等。在亞洲，家族企業更為普遍，日本的松下、韓國的現代、泰國的四大金融集團等，都是家族控制的企業。在臺灣的100家集團企業中，大部分都是由家族掌握控股權并對企業進行家族式經營。可見家族企業并非是一種落后的企業組織形式，有其自身的優勢。

一、當前我國家族企業狀況及發展問題

1.高度集權化的管理。由于絕大部分的家族企業是由家族內部成員所創建，因此出現了以倫理、血緣以及其他的很多非經濟原因在家族企業中起著非常重要的作用。在變化莫測的市場環境下高度集權管理可以使家族企業的創建者能夠牢牢的掌握著企業的控制權以及決策權，以非常高的效率制定出企業的經營策略，快速準確把握住市場機遇，避免經營過程中可能發生的風險，從而確保家族企業的快速成長。在創業期實行高度集權式的管理的確能夠促使企業快速地成長，但是，由于家族企業中員工的親緣、血緣關系相對來說更錯綜復雜，因此隨著家族企業發展到一定規模之后如果還想進一步擴大企業的規模時就需要建立起各種規章制度，但這些規章制度實際上卻被親情所主導，只是對家族以外的員工起作用，致使規章制度成了擺設。創業者憑借家長權威擁有至高無上的決策權和執行權，而股東會—董事會—監事會的治理框架普遍沒有建立起來或者有名無實，所以無論家族企業領導者做出的決策無論正確與否，一般來說都沒有人真正的去監督。高度集權式的管理方式會隨著家族企業的不斷發展壯大讓家族企業無法實現良性的發展，已經形成一道障礙嚴重阻礙了家族企業的可持續發展。

2.人力資源制度還不健全。因為家族企業在創建時員工基本上都是家族內部成員，所以不少家族企業在人員的安排上首先考慮的是怎樣安置家族內部成員，也不考慮這種人員配置對調動企業內部所有員工的積極性是否能起到有效作用，對企業的長遠發展是否有利。當家族企業發展到一定規模之后需要新鮮血液加入時，企業內部的家族成員仍然會對非家族成員進行排斥，這在家族企業內部很難形成一個公平的競爭環境，更引起了企業內部待遇分配不公平的現象出現。自身利益最大化以及論資排輩也會導致家族內部成員為了一定的利益分配而產生各種矛盾，這是家族企業容易產生“內耗”的兩個最主要原因。這一方面不利于吸引優秀的技術和管理人才，另一方面也讓一些外聘員工難以得到信任與尊重，最后選擇離開。這種用人機制上的僵化和人力資源的排他性，是家族企業在發展到一定規模之后遇到的普遍現象。家族企業最大的弊病就在于社會精英進不來，幾兄弟都在企業的最高位置，外面有才能的人才進不來，而且一家人的思維方式多少有些類似，沒有一個突破點。

3.缺乏清晰的傳承計劃。家族企業的運作、管理和信譽往往系于一人，領導者的素質直接關系企業的前景和命運。當前，中國改革開放后創業的第一代企業家多數已經老齡化，他們的精力、知識結構和對市場認知的靈敏度開始逐步退化，普遍到了傳承的節骨眼上，如何選擇和培養接班人已成當務之急。據初步推斷，在未來五至十年，我國家族企業將迎來歷史上規模最大的一次企業接班潮。統計顯示目前還沒有考慮交接班問題的企業主約44.3%，中外的歷史證明由于沒有勝任的接班人使得一些家族企業過早地沒落了，因此一方面第一代的企業家雖然都希望“子承父業”，但是他們同時又擔心自己的子女無法勝任接班的重任，因此是讓第二代來接班還是用專業的職業經理人來領導企業仍沒有一個明確的計劃安排，另一些則在交接的過程中沒有給接班人足夠的時間來進行磨合與鍛煉。這種狀況引起了政府的注意，2009年江蘇、浙江溫州等地政府開始用黨?；蜃约洪_設培訓班培訓幾千名 “富二代”。2013年11月廣東省佛山市委組織部挑選了48名青年民營企業家分派到36家國企進行掛職鍛煉。這也說明接班問題作為困擾當前家族企業的一個現實問題還沒有找到一個好的解決方案，還需要政府、企業一起積極探索有效解決之道。

4.沒有一個自己的品牌。在當前還不完善的體制下，家族企業往往難以考慮到長遠的發展而更容易受到眼前利益的影響，他們更看重眼前的利益以及當下的發展、壯大程度。也有的家族企業剛剛初具規模卻采取盲目的發展戰略，實行不切實際的多元化發展戰略，很多家族企業因此沒有時間與精力去打造一個能夠持久發展且屬于自己的品牌。

二、用制度促進家族企業實現可持續發展

1.加強制度保障建設。當前我國的家族企業需要學習西方先進的現代企業制度，把中國家族企業自身的優勢與現代企業的優勢結合起來。從西方國家家族企業的發展趨勢看，家族企業的社會化是大勢所趨，隨著企業規模的擴大，市場競爭的加劇，社會環境的變化以及職業經理人階層的興起，家族企業會出現所有權和經營者的適度分離，逐步實現企業的社會化。家族企業通過向社會發行股票和債券，向內部員工轉讓股份，是企業所有權不斷社會化的重要途徑。公眾公司就是現代企業制度的產物，家族企業向公眾公司過渡能夠有效完善自身的治理結構，從家族管理變為職業經理人管理，加強制度保障建設和強化制度規范，能有效克服家族企業難以突破的文化以及人才兩大瓶頸制約，從而適應我國市場經濟環境的不斷變化實現可持續發展。家族企業通過向社會發行股票和債券，向內部員工轉讓股份，是企業所有權不斷社會化的重要途徑。

2.完善人力資源管理制度。首先是要建立規范的職業經理人市場以及相應的信用評價體系。由于各種原因目前我國還沒能形成一個成熟的職業經理人市場，現有的職業經理人隊伍良莠不齊，沒有一個統一的、可靠的信用評價體系，因此對目前的職業經理人也難以起到一個有效的約束。調查顯示有67%的第一代家族企業家把自己遲遲不能退二線，一直親自參與管理的原因歸于找不到可靠的職業經理人。要想改變當前這種狀況必須建立起一個健全的透明、公開的職業經理人市場和信用評價體系，通過規范的制度對職業經理人進行無形的硬化制約。其次要加強對員工進行精神激勵。除了利用好物質激勵之外，更應利用好精神激勵，精神激勵與物質激勵相比其激勵程度更高，持繼的時間也更長。家族企業可以把精神激勵與物質激勵結合起來使用以充分調動員工的工作積極性。

3.構建先進的企業文化。企業文化的形成過程是漫長的，其變革是非常困難的，困難關鍵不是產生新觀念，而是拋棄舊觀念，要用企業文化的優勢來加強企業的凝聚力從而實現家族企業可持續發展，這需要家族企業把家長式管理和中國傳統的文化精髓進行一定程度的結合從而打造屬于自己的企業文化。在我國，家族企業中應塑造“以人為本”的企業文化，就是要從任人唯親向任人唯賢轉變，形成能力和業績導向的、以非家族成員為主的或家族成員與非家族成員融合的企業層級組織體系。通過文化塑造，突破家族企業的人力資源限制，使家族企業不僅能夠吸引社會上的人才，而且還能夠使外來人才對企業具有歸屬感。眾所周知，員工是企業最寶貴的財富，能夠被優秀人才選中的企業，才是好的企業。

4.培養企業合格接班人。家族企業交接計劃的目標是要確定一個適合企業持續發展需要的接班人順利接受家族企業的控制權。在交接計劃中，要嚴格規定接班人的選擇程序，以及資質認定，即接班人所必需的知識技能、管理才能和實踐績效。在選定接班人后，應對其采取一系列的培訓，并且明確在何種情況下實施交接。一般來說，家族企業可以首先在家族內進行人才的選拔，家族企業應當建立起一套完善的人才培養、選拔機制，對家族內成員同樣要進行認真的培養與選拔。只要家族內的成員有能力擔任其管理企業的重任，在家族內選擇接班人無可厚非。如果企業培養不出，那就培養資本家，能夠看住財富、會投資就可以了，從而保證自己家族財富的延續。那么，只要在我國政治和社會穩定的情況下，幾代之內，家族內部往往會出現一位優秀的人才。

5.提供完善的市場平臺。在我國目前還不完善的市場經濟體制下，政府需要根據時代的發展不斷健全法律法規，從宏觀、戰略、全局的角度，推動建立符合市場化方向，法制和誠信機制健全，公共服務體系健全的發展支持體系，依法為企業營造一個公平、便利的生存和發展的市場環境，為家族企業的發展壯大提供一個更加完善的市場平臺，讓企業得以充分發揮創造的活力。雖然說中國家族企業的發展是由市場決定的，但政府并非完全無所作為，反而政府有形之手卻經常決定了一些家族企業的生死存亡。同時要完善法律法規，在開放融資、進出口權等多方面依法可以開放的投資領域使家族企業也能享受國民待遇，推動全社會的資本、人力資源等要素按市場機制進行合理配置。

（作者單位：中共宜興市委黨校）