集團(tuán)企業(yè)資金集中管理探討

□文/張光輝 王 社

（1.河南能源化工集團(tuán)有限公司－安徽徐廣樓煤業(yè)有限公司 安徽·亳州；2.中鋼集團(tuán)洛陽耐火材料研究院有限公司 河南·洛陽）

資金是企業(yè)發(fā)展的命脈，關(guān)乎企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。資金運(yùn)作效率的高低直接影響著集團(tuán)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的規(guī)劃和實(shí)施，是集團(tuán)企業(yè)提升核心競爭力的重要途徑。尤其是“銀根”緊縮以來，使集團(tuán)企業(yè)的外源性融資受到更為嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)，因此，集團(tuán)企業(yè)對于加強(qiáng)資金集中管理，提高內(nèi)部資金的使用效率，防范資金鏈風(fēng)險(xiǎn)的要求更加迫切。對于集團(tuán)企業(yè)來說，如何做到資金聚而不死、分而不散、高效有序、動(dòng)態(tài)平衡，才是本文探討的意義和重點(diǎn)之所在。

一、集團(tuán)企業(yè)資金集中管理過程中存在的問題

1、集團(tuán)企業(yè)資金分散，資金使用效率低。大多數(shù)集團(tuán)公司下屬單位自己比較分散，企業(yè)的資金不能集中管理。一些集團(tuán)企業(yè)在執(zhí)行的過程中缺乏統(tǒng)一管理、統(tǒng)一調(diào)度、統(tǒng)一運(yùn)用和監(jiān)控，下屬單位各自為政，集團(tuán)總部沒有嚴(yán)格把下屬單位的資金集中于集團(tuán)企業(yè)的層面上來，只是形式上的集中而沒有做到真正意義上的集中。這樣以來就造成集團(tuán)企業(yè)無法了解資金的狀況，導(dǎo)致集團(tuán)企業(yè)的資金管理處于混亂狀態(tài)，影響資金的正常運(yùn)轉(zhuǎn)，資金的使用效率低。

2、集團(tuán)企業(yè)的資金管理缺乏預(yù)算管理。有些集團(tuán)企業(yè)資金管理上仍采用傳統(tǒng)的資金管理辦法，沒有建立全面的預(yù)算管理制度，或是雖然建立了預(yù)算制度，但沒有付諸實(shí)施，使預(yù)算成為擺設(shè)。對資金的運(yùn)作缺乏統(tǒng)一的統(tǒng)籌和控制，資金使用比較隨意，缺少全局的管理理念，導(dǎo)致企業(yè)現(xiàn)金流量不平衡，支付能力不足。

3、集團(tuán)企業(yè)缺乏統(tǒng)一規(guī)范的資金管理，對資金管理的監(jiān)督力不強(qiáng)。由于在資金監(jiān)控管理上的不重視，造成資金鏈斷裂，處于破產(chǎn)倒閉的邊緣的現(xiàn)象屢屢發(fā)生。集團(tuán)企業(yè)對資金集中管理的認(rèn)識(shí)不足，重視不夠，導(dǎo)致集團(tuán)企業(yè)沒有對下屬單位的資金運(yùn)營情況進(jìn)行及時(shí)考核和記錄，監(jiān)督機(jī)制不健全，導(dǎo)致企業(yè)對資金管理情況及運(yùn)行狀況實(shí)施缺乏有效的監(jiān)管，對資金管理中出現(xiàn)的問題不能及時(shí)發(fā)現(xiàn)并給予解決。

4、資金集中管理方式落后，缺乏資金管理意識(shí)。一些集團(tuán)公司采用的是分散式的資金管理，部分子公司為謀取自身利益而不考慮集團(tuán)公司整體利益，不能合理調(diào)配資金、實(shí)時(shí)監(jiān)控資金流向，增加了集團(tuán)公司不必要的財(cái)務(wù)成本。有些管理者缺少資金時(shí)間價(jià)值和現(xiàn)金流量觀念，缺乏詳細(xì)的資金使用計(jì)劃和財(cái)務(wù)分析方法，不能科學(xué)地籌集和使用、分配資金，這都給集團(tuán)公司的經(jīng)營帶來了極大的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

二、集團(tuán)企業(yè)加強(qiáng)資金集中管理的意義

1、對于提高集團(tuán)企業(yè)的資金效率有重要意義。目前，企業(yè)價(jià)值最大化是我國現(xiàn)代企業(yè)財(cái)務(wù)管理的目標(biāo)，其能充分考慮企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)因素與資金的時(shí)間價(jià)值。在資金良性循環(huán)的條件下，最終表現(xiàn)為企業(yè)未來現(xiàn)金流量的最大化達(dá)到價(jià)值最大化。集團(tuán)企業(yè)在資金管理時(shí)通過設(shè)置“最佳現(xiàn)金持有量”來滿足日常業(yè)務(wù)需要，同時(shí)還能最大限度地減少企業(yè)的機(jī)會(huì)成本，有助于提高集團(tuán)企業(yè)的資金運(yùn)作效率。

2、對于實(shí)現(xiàn)集團(tuán)企業(yè)的規(guī)模效益有重要意義。資金是企業(yè)的“血液”，但是只有健康血液才能維持生命的基本需求，并促使其不斷地成長。集團(tuán)企業(yè)正是通過有效的資金管理來實(shí)現(xiàn)這一目的。集團(tuán)企業(yè)將其下屬單位的資金集中管理，形成整個(gè)集團(tuán)企業(yè)一盤棋的局面。資金的規(guī)模效應(yīng)有助于幫助企業(yè)坦然應(yīng)對市場市場競爭，有助于使有限資金發(fā)揮其最大效能，有助于實(shí)現(xiàn)集團(tuán)企業(yè)的規(guī)模效益。

3、對于集團(tuán)企業(yè)有效降低融資成本和融資風(fēng)險(xiǎn)有重要意義。部分下屬單位由于受企業(yè)規(guī)模、發(fā)展能力、收益能力、償債能力等因素影響，籌資規(guī)模受限，很難在金融機(jī)構(gòu)籌資到足夠的資金用于項(xiàng)目運(yùn)作，制約了企業(yè)的發(fā)展。在資金集中管理下，對下屬企業(yè)在集團(tuán)內(nèi)部實(shí)現(xiàn)低成本短期融資，解決集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)費(fèi)用支出居高不下的問題，從而降低融資成本，降低融資風(fēng)險(xiǎn)。

三、集團(tuán)企業(yè)對資金集中管理模式的有效性分析

目前，集團(tuán)企業(yè)運(yùn)用資金管理模式主要有以下幾種：統(tǒng)收統(tǒng)支模式、撥付備用金模式、結(jié)算中心模式、內(nèi)部銀行模式、財(cái)務(wù)公司模式和現(xiàn)金池模式。針對集團(tuán)企業(yè)資金管理的模式問題，就結(jié)算中心模式、財(cái)務(wù)公司模式和現(xiàn)金池模式在現(xiàn)代集團(tuán)企業(yè)的運(yùn)行情況進(jìn)行具體分析。

1、資金結(jié)算中心模式。資金結(jié)算中心模式是指在集團(tuán)企業(yè)中設(shè)立一個(gè)資金結(jié)算中心，負(fù)責(zé)辦理下屬企業(yè)資金收付和往來結(jié)算業(yè)務(wù)，是一個(gè)獨(dú)立運(yùn)行的職能機(jī)構(gòu)。各下屬企業(yè)在集團(tuán)資金結(jié)算中心開立內(nèi)部賬戶，并使內(nèi)部賬戶與外部賬戶相銜接。財(cái)務(wù)結(jié)算中心集合了外部擴(kuò)張和內(nèi)部擴(kuò)張的整體優(yōu)勢，形成內(nèi)外一體化的集團(tuán)整體財(cái)務(wù)模式。在這種模式下，集團(tuán)總部對下屬企業(yè)的資金收付以及往來結(jié)算進(jìn)行統(tǒng)一辦理、統(tǒng)一監(jiān)督、統(tǒng)一審批，而且還負(fù)責(zé)對下屬企業(yè)的資金使用方向、資金安全風(fēng)險(xiǎn)問題把控。同時(shí)，下屬企業(yè)也擁有各自對資金的自主經(jīng)營權(quán)和決策權(quán)，但集團(tuán)總部對資金管理、審批、對企業(yè)的籌資、融資以及投資決策擁有最高決策權(quán)，所以對資金可以起到管理和監(jiān)督作用。

2、財(cái)務(wù)公司模式。財(cái)務(wù)公司模式是指發(fā)展到一定程度的集團(tuán)企業(yè)在人民銀行審核批準(zhǔn)后成立財(cái)務(wù)公司，承擔(dān)集團(tuán)所有企業(yè)的融資、投資、資金供應(yīng)功能，還對下屬企業(yè)提供項(xiàng)目資金，并監(jiān)督資金的使用情況。該模式降低了財(cái)務(wù)決策時(shí)間，調(diào)動(dòng)下屬企業(yè)經(jīng)營管理的積極性，防止資金漏洞的出現(xiàn)，又可以使企業(yè)借助資金市場和貨幣市場拓寬融資渠道，緩解企業(yè)對內(nèi)部資金的過度依賴。因此，這種模式適合于比較成熟的大型集團(tuán)企業(yè)。

3、現(xiàn)金池模式。“現(xiàn)金池”，顧名思義，其實(shí)就是一個(gè)現(xiàn)金庫。是指集團(tuán)企業(yè)以自身名義在銀行開立一個(gè)現(xiàn)金池賬戶，該賬戶為主賬戶，由集團(tuán)企業(yè)總部加以控制。各下屬單位每日用款有一定限額，但是如果下屬單位當(dāng)日支出超過限額，可以通過現(xiàn)金池透支賬戶。這種模式下，能夠使集團(tuán)各下屬單位的剩余資金統(tǒng)一集中至現(xiàn)金池賬戶，由集團(tuán)統(tǒng)一調(diào)配使用，有利于提高資金的使用效率。這種模式避免了集團(tuán)下屬單位有些出現(xiàn)資金盈余，而有些單位卻資金緊缺，或者是集團(tuán)為了發(fā)展對外投資而向銀行借款，真正實(shí)現(xiàn)了“變外源融資為內(nèi)源融資”，既能節(jié)省集團(tuán)的融資成本和貸款利息，又能節(jié)省人力、物力。通過全面預(yù)算管理，能夠?qū)崿F(xiàn)“日調(diào)度、月平衡、年預(yù)算”的資金模式，有利于規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)和控制非正常資金。

四、加強(qiáng)集團(tuán)企業(yè)資金集中管理的相關(guān)措施

與單一企業(yè)的資金管理相比，集團(tuán)企業(yè)的資金管理有獨(dú)特之處。集團(tuán)企業(yè)的資金管理具有整體性，以集團(tuán)企業(yè)的利益最大化為原則；下屬企業(yè)具有相對獨(dú)立的資金管理，但不能損害集團(tuán)企業(yè)整體利益。加強(qiáng)集團(tuán)企業(yè)的資金集中管理可采取以下措施：

1、建立資金管理中心。建立資金管理中心，對子公司實(shí)行收支兩條線管理，控制子公司的資金使用。集團(tuán)企業(yè)資金集中管理有很大的優(yōu)勢，能促使集團(tuán)利益的實(shí)現(xiàn)。資金集中管理具有資金紐帶的作用，可以增強(qiáng)集團(tuán)企業(yè)對下屬單位的財(cái)務(wù)控制和管理，發(fā)揮集體的資源優(yōu)勢，加速資金周轉(zhuǎn)，增強(qiáng)集團(tuán)在銀行的信譽(yù)，節(jié)約財(cái)務(wù)費(fèi)用。結(jié)算方便、貸款方便，在提高資金使用率的同時(shí)減少資金使用成本。

2、提高資金使用效率。集團(tuán)企業(yè)應(yīng)該把資金用在最需要的地方，提高資金的使用效率。首先是明確集團(tuán)的長期目標(biāo)；其次根據(jù)長遠(yuǎn)目標(biāo)和集團(tuán)自身的資金狀況確定公司的投資方向，最后留出充足的資金滿足日常的經(jīng)營運(yùn)作。在資金充足的情況下，資金的使用就要根據(jù)集團(tuán)企業(yè)的長遠(yuǎn)目標(biāo)，考慮開拓新的市場或者是擴(kuò)大公司規(guī)模、對外投資、完善經(jīng)營條件等；在資金不足的情況下，就要用各種方式投資，以滿足需要。

3、合理規(guī)范下屬單位的資金征繳，防范財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。集團(tuán)企業(yè)若要加強(qiáng)資金管理的有效性，還應(yīng)合理規(guī)范資金的適用范圍，防范財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。首先，集團(tuán)企業(yè)應(yīng)加強(qiáng)對資金流向與資金流量的控制，以真實(shí)把握每一筆資金的實(shí)際使用用途，并確保資金使用行為合理規(guī)范、符合集團(tuán)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略；其次，集團(tuán)企業(yè)應(yīng)對資金實(shí)行動(dòng)態(tài)管理。審查下屬單位銀行賬戶資金存量的真實(shí)性，凡是審查合規(guī)的單位，實(shí)行一定基礎(chǔ)上“多得多收”、“少得少收”政策，目的是最大限度地合理調(diào)度資金，又能有效保證每一個(gè)下屬單位的正常運(yùn)行，有效避免財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

4、建立完善的資金集中管理信息系統(tǒng)。為了保障財(cái)務(wù)信息的有效傳遞，建立資金集中管理信息系統(tǒng)至關(guān)重要，關(guān)乎資金集中管理只是流于形式還是真正發(fā)揮其應(yīng)有的作用。集團(tuán)企業(yè)利用網(wǎng)絡(luò)和計(jì)算機(jī)技術(shù)建立資金集中管理信息系統(tǒng)，將集團(tuán)企業(yè)與下屬單位的所有資金情況、投融資決策等信息匯總到信息系統(tǒng)中，實(shí)現(xiàn)信息共享，并對資金情況進(jìn)行實(shí)時(shí)監(jiān)控，降低違規(guī)現(xiàn)象發(fā)生的概率，杜絕閑置、浪費(fèi)現(xiàn)象，提高資金利用率，保障資金安全。

5、完善資金結(jié)算流程。內(nèi)部資金結(jié)算需要通過下屬單位銀行賬戶進(jìn)行實(shí)際調(diào)撥，若將內(nèi)部結(jié)算交易通過資金管理系統(tǒng)自動(dòng)處理，資金調(diào)撥只是將下屬單位賬戶發(fā)生變動(dòng)，資金并不發(fā)生實(shí)際調(diào)撥。這樣可以有效減少不必要的資金流動(dòng)，降低內(nèi)部資金結(jié)算費(fèi)用。另外，外部資金結(jié)算也需要注意將資金信息傳遞到管理系統(tǒng)中。

五、結(jié)語

在“現(xiàn)金為王”的今天，資金的重要性是顯而易見的，集團(tuán)企業(yè)需要根據(jù)自身情況加強(qiáng)資金集中管理。面對資金集中管理過程中出現(xiàn)的問題，集團(tuán)企業(yè)應(yīng)該發(fā)揮自身優(yōu)勢，迎接挑戰(zhàn)，不斷進(jìn)行管理創(chuàng)新，促進(jìn)企業(yè)的資金管理得到全面完善。集團(tuán)企業(yè)必須加強(qiáng)其財(cái)務(wù)的管理能力、建立便捷有效的財(cái)務(wù)管理體系，通過合理調(diào)節(jié)資金使用，提高資金的使用效率，規(guī)避財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，促進(jìn)集團(tuán)企業(yè)的可持續(xù)健康發(fā)展。

［1］成俸.集團(tuán)企業(yè)資金管理探討［J］.會(huì)計(jì)師，2013.9.

［2］張妍.集團(tuán)公司資金的籌集和運(yùn)用問題探究［J］.會(huì)計(jì)師，2013.7.

［3］王詩懷.集團(tuán)企業(yè)資金集中管控平臺(tái)構(gòu)建探討［J］.商業(yè)會(huì)計(jì)，2012.7.

［4］程華.關(guān)于集團(tuán)企業(yè)資金集中管理模式的研究［J］.會(huì)計(jì)師，2012.3.