銀行人力資源管理績效考核系統(tǒng)研究

鄭欣彬

摘 要：員工績效考核是人力資源管理的一項(xiàng)重要內(nèi)容，科學(xué)合理的員工績效考核將會極大地激發(fā)員工的工作積極性，也有利于形成互相幫助、協(xié)調(diào)開展工作的良好氛圍，從而促進(jìn)人力資源管理整體效率的提高。本文以銀行人員績效考核為例，運(yùn)用現(xiàn)代績效考核的基本理論，對銀行人員目前績效考核的情況進(jìn)行系統(tǒng)的、全面的分析，揭示了銀行在人員績效考核方面存在的一些問題，并針對銀行會計(jì)人員的績效考核中存在的比較突出的問題重新設(shè)計(jì)績效考核指標(biāo)，并進(jìn)行崗位分析。

關(guān)鍵詞：績效考核；銀行會計(jì)人員；崗位分析

一、引言

現(xiàn)代的企業(yè)管理模式已經(jīng)有了很大的轉(zhuǎn)變，人力資源的管理也應(yīng)該有很大的改變。隨著世界經(jīng)濟(jì)一體化進(jìn)程的加快，這就出現(xiàn)了很多企業(yè)的績效考核不能統(tǒng)一，片面的績效考核也是存在的。而繢效的考核是人力資源管理過程中一項(xiàng)重要的活動。績效考核就是指企業(yè)組織以達(dá)到既定的目標(biāo)為標(biāo)準(zhǔn)，對他們的工作人員在各自崗位上的工作態(tài)度及行為以及工作的結(jié)果，進(jìn)行跟蹤、收集、分析評價(jià)、反饋，主要目的是為了形成一個(gè)客觀的過程，為人事決策提供公正的依據(jù)。那么績效的考核就成了一個(gè)非常重要的工具。針對這總情況，淺析人力資源管理中如何運(yùn)用績效考核的策略解決以上問題。

第一、對于銀行的分支機(jī)構(gòu)建立員工績效評估體系而言，首先建立員工績效考核評估體系為各分支機(jī)構(gòu)構(gòu)建“公平”、“公正”、“和諧”的工作環(huán)境提供有力的保障，通過對基層支員工的績效考核，為員工晉升、薪酬調(diào)整、崗位安排以及激勵(lì)等多方面提供支撐；第二，建立員工績效考核體系是基層支行高效履行職責(zé)的重要保障，只有按照一定的規(guī)范要求，不斷創(chuàng)新人力資源管理方式，提高員工績效考核水平，規(guī)范員工工作行為，完善員工績效管理機(jī)制，才能保證銀行基層支行員工正確履行職責(zé)；第三，建立員工績效考核評估體系是建立和諧分支機(jī)構(gòu)的必要條件，必須促進(jìn)分支機(jī)構(gòu)員工績效考核體系的不斷完善，使員工的滿意度不斷提高，通過績效考核，完善人力資源管理，促進(jìn)人力資源管理和諧、有效的運(yùn)行。

二、銀行績效考核存在的問題

每個(gè)企業(yè)都在管理體系中建立的績效考核制度，但實(shí)際的操作往往存在很多問題，銀行將工作效率、差錯(cuò)率、顧客滿意率等內(nèi)容納入績效考核方案，并且加大了薪酬向一線傾斜的力度，銀行一線人員的收入水平在一定程度上得到了提高。但同時(shí)，這套考核方案也存在客觀上的缺陷，平均分配的模式不可避免地打擊了部分員工的積極性和創(chuàng)造性，對員工隊(duì)伍的穩(wěn)定性也產(chǎn)生了消極影響。

1、績效考核的單一性

很多企業(yè)的考核只是對人的考核，僅僅在考核過程中評價(jià)這個(gè)人的表現(xiàn)：如工作認(rèn)真、待人熱情等。當(dāng)然考核也存在人情考核等一些很不公平的考核方式，現(xiàn)在的企業(yè)不是靠考核人生存的，它考核的是一個(gè)人的綜合素質(zhì)，企業(yè)不需要沒有技術(shù)的好人，也不需要有技術(shù)的壞人。所以，人力資源的考核既是對人的考核也是對事的考核，如果只有態(tài)度沒有績效，那么考核就是一句空話，考核就是不科學(xué)的。

2、績效考核主要看業(yè)績或者利潤

這也是現(xiàn)在績效考核的一個(gè)誤區(qū)。很多的企業(yè)對員工的考核靠的就是業(yè)績。考核者只簡單的把考核看成了一個(gè)任務(wù)，而并沒有全面的客觀分析這個(gè)考核的可操作性，沒有客觀的考慮被考核者的自身及周圍的客觀環(huán)境。一個(gè)員工的考核包括的內(nèi)容很多，最起碼的有客戶的評價(jià)、管理能力的展現(xiàn)、自身學(xué)習(xí)能力的表現(xiàn)等。

3、績效考核走形式

很多企業(yè)的員工都希望績效考核能和自己的升遷掛鉤，以此來激勵(lì)自己的工作積極性。但很多企業(yè)只是把考核走形式，在考核之初相當(dāng)?shù)恼J(rèn)真，給員工一種假象，讓員工覺得自己升遷的希望很大。可考核只有就再無音信，結(jié)果就是本來很有潛力的員工一個(gè)個(gè)走掉。造成核心人員的流失。企業(yè)競爭力大大下降。

三、銀行績效考核的存在問題分析及策略

實(shí)踐中，考核部門對績效考核的認(rèn)識往往不到位，通常只是把績效考核作為工資支付和獎勵(lì)懲罰的一種手段依據(jù)。而這一概念又被大多數(shù)員工所認(rèn)可，這勢必就會對績效考核工作的開展產(chǎn)生直接的影響，本來是希望能夠通過績效考核的激勵(lì)作用使員工將工作完成的更好，但足在這種概念的影響下，績效考核被錯(cuò)誤的認(rèn)為是表面文章，無法達(dá)到績效考核的最初目的。由于各種原因，比如照顧領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)系和個(gè)人的感受等等，績效考核基本上沒有把工作的業(yè)績和工資直接掛鉤，并最終流于形式。

綜上所述，對于銀行績效考核應(yīng)該從下面幾點(diǎn)進(jìn)行改進(jìn)：

1、考核要制定客觀的標(biāo)準(zhǔn)。

績效考核，應(yīng)該制定客觀的考核標(biāo)準(zhǔn)，是每個(gè)員工都能明確考核標(biāo)準(zhǔn)。把員工工作能力和與勞動成果結(jié)合起來，建立客觀明確的績效考核標(biāo)準(zhǔn)。依據(jù)工作崗位和工作性質(zhì)的不同而分別設(shè)立如，崗位工資等。把員工的素質(zhì)和業(yè)績這兩個(gè)概念形成一個(gè)合理的比例分配。在素質(zhì)達(dá)到的情況下要特別的突出業(yè)績。

2、及時(shí)反饋考核信息，考核與薪酬并重

績效考核的信息要及時(shí)的犯規(guī)給被考核者，是其早工作中能更好的去認(rèn)識其自身的不足，哪些方面需要改進(jìn)，哪些方面是有點(diǎn)可以繼續(xù)的發(fā)揚(yáng)等。及時(shí)反饋考核信息的也是對企業(yè)自身管理的一個(gè)很好的檢驗(yàn)，考核反饋給主管，主管就直接和被考核者面談，就能發(fā)掘其自身潛力，拓展更好的工作空間提供了機(jī)會。

以上所述，企業(yè)人力資源管理中的績效考核是涉及面廣、技術(shù)含量高、內(nèi)容復(fù)雜的一項(xiàng)巨大工程。在實(shí)際的應(yīng)用中應(yīng)該把與人力資源管理有聯(lián)系的部門或者環(huán)節(jié)都容納進(jìn)來，使其相互關(guān)聯(lián)，形成一個(gè)能自己運(yùn)轉(zhuǎn)的有機(jī)體，那么企業(yè)就會有一個(gè)氣氛獨(dú)特充滿人情味的考核機(jī)制，并形成企業(yè)文化的組成部分，從而使績效考核發(fā)揮巨大作用。

四、總結(jié)

本文通過對銀行人員績效考核現(xiàn)狀進(jìn)行分析，使用量化考核指標(biāo)和層次分析理論，結(jié)合問卷調(diào)查的方法，發(fā)現(xiàn)了銀行人員進(jìn)行績效考核方面存在的諸多問題，并針對這些問題提出了銀行人員績效考核的改革方案。本文在方案改進(jìn)時(shí)主要突出考核方案的可操作性、適應(yīng)性和可行性，希望能為銀行人員的績效考核提供參考，從而提高銀行的核心競爭力和活力。endprint