變革企業薪酬的雙通道方案

劉慧明

2013年是A公司進行全面梳理與結構調整的一年。人力資源部門在這場變革中承載了兩個最主要的角色：一是既有組織系統運行的維護者；二是市場開業后新的組織系統規劃建設者。然而，如何實現兩個系統的平穩過渡及運轉，對企業人力資源策略的制訂和實施提出了嚴峻挑戰。

A公司的薪酬結構由月工資、福利、年終獎三個單元組成，薪酬按管理層級分為職員、業務主管、見習助理、項目助理、項目經理、副總、董事長/總經理共七個層級。其中包括：

（1）月工資單元。包含基本工資、績效工資以及補貼：

基本工資的價值分配以職位為基礎，整個工資體系含A/B/C/D/E/F/G七層共40個等級。績效工資以基本工資為基數，與績效考核結果掛鉤，考核為A/B/C/D/E時，績效系數分別為0.5/0.4/0.3/0.2/0.1，績效工資=基本工資×績效系數。

補貼的名目較多，包括交通補貼、通訊補貼、餐補、過節費、獨生子女費等多個項目。除了過節費、餐補全員發放，獨生子女費按國家政策發放，其他補貼均以職位為基礎進行發放。

（2）福利單元。除國家規定的社保險種之外，還包括補充商業保險、帶薪年假、旅游等項目。

（3）年終獎單元項目。在A公司開業運營前僅為年終雙薪。

除此之外，公司變革前的薪酬體系調整主要包括績效調薪、調職調薪、特別調薪和試用合格調薪四種類型，均在員工調薪簽批的次月開始執行。

通過調研發現，A公司薪酬體系主要存在以下問題：

◆薪酬科目名稱不規范，概念不清晰；

◆工資等級范圍、幅寬和重疊度設計不合理；

◆崗位價值評估系統缺失，以職位定薪的激勵作用不足；

◆關鍵崗位的薪酬水平定位出現偏差，失去外部競爭力；

◆績效工資與基本工資掛鉤，不利于薪酬總額總體控制；

◆薪酬調整機制不健全，沒有打開與市場對接的通道。

針對以上問題，人力資源部根據系統及市場薪酬水平，進一步完善了現有薪酬體系，使員工薪酬與公司效益直接掛鉤。在薪酬總額控制的前提下，通過薪酬杠桿保留住核心及骨干人才，淘汰不適合組織發展的員工，進而提高員工的歸屬感及成就感，激發員工潛能。針對薪酬體系方面所存在的問題，結合行業案例、相關數據和信息，人力資源部先后兩次重新設計了薪酬體系方案。

方案一：基于崗位價值評估的

薪酬體系設計

崗位價值評估又稱職位評估或工作評價，指在工作分析的基礎上，采取一定方法，對崗位在組織中的影響范圍、職責大小、工作強度、工作難度、任職條件、崗位工作條件等特性進行評價，以確定崗位在組織中的相對價值，并依據結果建立崗位價值

序列的過程。

基于職位價值評估的薪酬體系設計，針對崗位價值進行評估，并以此判斷各個崗位在企業經營目標實現過程中貢獻大小，進而確定該崗位對應的薪級位置，由薪級決定薪酬。該設計主要包含以下步驟：

◆對組織結構進行重新梳理，確定組織職位關系。

◆對職位進行內部價值評估及外部市場調查，確定職位價值，編制職位矩陣圖。制訂企業薪酬策略，繪制薪酬曲線。

◆根據薪酬策略及薪酬報告重新設計薪酬結構。

◆根據薪酬策略及薪酬結構重新設計薪檔表，設計過程中需考慮中位值、帶寬、重疊度等因素。

◆應用線性回歸分析，檢驗設計出的薪酬體系是否符合企業薪酬策略。

◆結合員工崗位、職級、學歷、職稱、工齡等因素設計薪酬初次套檔辦法，將公司現有員工套入新的薪酬體系。

崗位價值評估著眼于從事該崗位工作人員的最佳特質，而非目前在職人員的情況。筆者認為，該設計方法在企業操作時應重點考慮以下問題：

衡量公司所有崗位之間的相對價值。崗位價值衡量的是公司所有崗位的相對價值，而不是某一個崗位的絕對價值。崗位價值評估要求有適應企業特定需求的評估模型，并對其主要影響因素有清晰概念界定，以平衡公司薪酬設計基準，解決內部公平性問題。否則每個評估者的評分會出現概念偏差，不能真實反映出崗位之間的價值差異，無法正確地提供崗位對比的基礎并劃分出不同的等級。

評估結果具有一定的穩定性和可比性。崗位價值結果具有一定的穩定性和可比性，這就要求公司在發展目標、組織結構、崗位設計上都具有穩定性。一旦企業發展戰略發生變化，則企業流程設計、組織結構、崗位設計、工作內容都將隨之而變，崗位價值也會隨之變化，這樣就需要公司重新進行評估。

評估過程需要運用多種評價技術和手段。在崗位價值評估過程中需要運用多種評價技術和手段，一次成功的崗位價值評估需要做扎實的基礎工作，特別是組織設計、流程分析再造、統計、數據處理等，運用專業的崗位價值評估工具對所有崗位做出相對公平的評估。否則，將會導致價值評估的結果流于形式。

總之，該設計方法可以幫助企業建立崗位價值級別的統一標準，通過價值評估建立公司的薪酬層級關系圖。其實施需要建立在對組織進行完善的結構分析、崗位分析及流程分析的基礎上，并且要求執行人員具備運用多種分析、統計等技術手段分析問題的能力。然而，因其評估流程相對固定，所以難以適應多變的組織模式，獨立的薪酬系統對員工專業程度的關注能力偏弱，因此薪酬模式的可復制性也較差。

方案二：基于職位類別劃分的

薪酬體系設計

職位類別薪酬管理體系從支持公司戰略目標的角度出發，規范設計部門職位，明晰部門職位價值，并在此基礎上制訂出《職位說明書》，依據《職位說明書》將員工歸入相應類別職位。

基于職位類別劃分的薪酬體系設計是將該公司的所有職位按照其價值創造和價值衡量的基本特征，主要分為領導管理、專業支持、行政服務、業務管理、作業操作五個序列，分別設計相對應的薪酬體系。其中，領導管理序列的薪酬體系以職位為基礎，專業支持序列的以能力為基礎，業務管理序列的以業績為基礎，行政服務及操作序列以綜合素質為基礎。通過這種分類措施，可為不同工作性質的員工建立職業發展通道，保障核心人才利益。該設計主要包含以下步驟：

◆依據企業價值流程標準及詳細的層級描述，進行職位類別劃分。

◆對組織結構進行重新梳理，確定組織職位關系。

◆根據各職位類別特點進行分類，根據各專業領域對公司業務流程的支持大小設立層級，設計不同固浮比例的薪酬體系及薪檔表。

◆將職位根據職位類別的定義放入對應的類別及層級中。

◆結合員工崗位、職級、學歷、職稱、工齡等因素設計薪酬初次套檔辦法，將公司現有各類員工套入各自的薪酬體系當中。

職位類別管理體系可為不同專業、不同素質的員工打開晉升通道，同時讓企業及員工對職位認識由注重資歷、職稱轉向注重職責大小和業績貢獻。筆者認為，企業在操作該設計方法時應考慮以下幾個問題：

職位類別的劃分是依據職業功能分析的結果。職位類別管理理念關注企業的戰略目標及具備功能。因此，在職位類別劃分時應從宏觀的組織目標及角度出發，關注組織需具備的功能和能力。

管理需要企業建立完善的績效激勵機制。職位類別的實施需要根據職位層級的不同，制定不同的職位關鍵績效指標和績效考核標準，引導員工真正關注崗位、關注長期績效。

必須建立在任職資格及素質要求模型的基礎上。崗位價值評估及素質模型系統為員工職業生涯發展提供指引，使企業內部建立一系列的連續等級，便于員工理解企業的價值標準，使員工明確自身職業發展和晉升途徑，引導其向更高的目標前進。同時，職位模型的建立還可以運用到人員選聘以及建立科學、高效的培訓體系中。有了清晰的職位類別劃分及明確的任職資格及素質要求界定，企業就能夠做到“因崗選人”，而不是“因人設崗”，使員工強烈地意識到只有不斷學習、提高，才能勝任現有崗位及實現未來發展目標，從而在企業內形成學習知識、鉆研技術的良好氛圍。

該設計方法更多關注企業的戰略目標，關注的是影響企業戰略目標實現的組織功能，再從組織功能需求出發對企業人力資源進行分類管理。這種薪酬體系的建立將打破單一薪酬體系的模式，使薪酬體系成為縱向差異化及橫向一體化的多元化模式。

支持變革的企業文化：

發揮制度有效性的前提

這兩種薪酬體系發揮有效性的共同前提，是必須擁有支持變革的企業文化。正因為企業戰略需要這種變革，因此需要根據即時的市場數據為員工提供有競爭力的薪酬，并讓管理者清楚理解并運用這種薪酬制度。

新的薪酬結構能夠給組織帶來變化，也能提供一些新環境下的問題解決辦法。它可以促進企業變革，提高企業的市場反應能力，關注員工而不是崗位，減少了同質化崗位數量，豐富員工的工作內涵，使管理層獲得更大的薪酬決策自由，激勵員工橫向流動和職業生涯發展等。但是，成功的薪酬結構改革還必須具備以下前提：

◆企業有清晰的戰略。

◆管理層充分理解薪酬改革所帶來的正面和負面效應。

◆人力資源部門具有豐富的人力資源管理，尤其是薪酬管理經驗和技能。

◆員工能準確理解企業的薪酬制度。

◆企業已經具備相應的人力資源管理體系。

基于崗位價值評估的薪酬體系與基于職位類別劃分的薪酬體系對企業人力資源體系構建具有明顯的促進作用。但兩者各自的特點也決定了它們有其特定的企業生存環境，只有具體問題具體分析，從企業需求出發，才能使其薪酬體系效能得到充分發揮，真正實現企業的效益增長。 責編/王奇