正元包裝出海記

齊雪帆

現(xiàn)在提起正元包裝，應(yīng)該稱斯道拉恩索正元包裝有限公司。早在2010年10月，斯道拉恩索集團(tuán)就以4000多萬歐元收購了正元國際包裝集團(tuán)；第二年7月，正元包裝即正式更名為斯道拉恩索正元包裝有限公司。

如果要清晰地梳理出正元包裝的國際化路線，著實需要費一番功夫。但若以斯道拉恩索的這次收購為分水嶺，分別向前后延伸，或許更容易讀懂正元包裝的全球資源整合之路。

重組前 那是一朵奇葩

“那是一朵奇葩”，曾經(jīng)在一次采訪中，斯道拉恩索正元包裝有限公司總經(jīng)理孫祥林如是評價收購前的正元包裝。

正元包裝始建于1992年，原名唐山市第一包裝廠，是遷安市林業(yè)局下屬的一個集體小企業(yè)。在遷安那座以鋼鐵聞名的城市里，這家包裝企業(yè)絕對算得上“非主流”，以至于只要說“去包裝廠”，出租車司機(jī)就能準(zhǔn)確地將乘客帶到正元包裝的大門口。

1998年以前，這家名不見經(jīng)傳的小企業(yè)連年虧損，苦苦掙扎在生死的邊緣。

1998年，正元包裝徹頭徹尾地?fù)P眉吐氣了一次，從此一發(fā)不可收拾。

那一年，正元包裝投資1.2億元與英國戴爾特有限公司合資建設(shè)了彩印包裝項目，實現(xiàn)了邁出國門走向世界的第一步。

2004年，正元國際包裝集團(tuán)正式成立，瞄準(zhǔn)世界領(lǐng)先的印刷技術(shù)和市場需求，不斷合資合作上項目。2005年4月與北京尚唐紙制品有限公司合作，成立河北聚隆唐包裝制品有限公司，實施高檔精美禮品盒項目；2005年7月與美國企業(yè)合資，成立達(dá)旺斯印刷包裝有限公司，實施卷筒紙預(yù)印產(chǎn)品及高檔瓦楞紙板、紙箱產(chǎn)品項目；2005年9月再次與美國企業(yè)合資，成立博爾泰科包裝有限公司，實施紙塑項目；2005年11月與韓國尤尼太公司合資，成立河北尤尼泰珂包裝有限公司，實施鋼制易拉罐項目；2006年1月與新加坡明德合資，成立正元明德（天津）信息科技有限公司，實施物流配送中心項目；后根據(jù)諾基亞需求，在印度設(shè)立正元（印度）私人有限公司，生產(chǎn)經(jīng)營彩盒、說明書、瓦楞紙箱產(chǎn)品。

當(dāng)時，正元包裝已與摩托羅拉、三星、諾基亞、麥當(dāng)勞、亞利陶瓷、愛芬食品、LG、伊利等國內(nèi)外知名客戶建立了長期穩(wěn)定的合作關(guān)系，其中集團(tuán)生產(chǎn)的印刷產(chǎn)品在全國占領(lǐng)了諾基亞市場份額的80%、摩托羅拉市場份額的60%，連續(xù)三年被摩托羅拉評為“最佳供應(yīng)商”，在全國手機(jī)包裝市場位居首位。

為了更好地開展國際業(yè)務(wù)，正元包裝還實施了人才資源的國際化戰(zhàn)略，先后從歐洲、美國、韓國、新加坡、馬來西亞等地區(qū)和國家引進(jìn)了一批國際化高級經(jīng)營管理人才和技術(shù)專家，從國內(nèi)知名大專院校招聘了一批高素質(zhì)的印刷專業(yè)人才和管理人才，九家子公司總經(jīng)理全部為聘請的外籍人員，先進(jìn)管理人才的引進(jìn)不僅帶來了員工素質(zhì)的提高，而且還帶來了先進(jìn)的管理理念和管理經(jīng)驗。

隨著正元包裝國際影響力的逐步提升，這朵奇葩漸漸吸引了斯道拉恩索集團(tuán)的注意。從2006年開始，雙方就開始有所接觸。正元包裝面向消費類電子、食品等行業(yè)的客戶定位，與斯道拉恩索集團(tuán)在歐洲已有的消費品包裝業(yè)務(wù)密切相關(guān)，而且正元包裝在中國和印度同時擁有生產(chǎn)基地，在韓國設(shè)有服務(wù)公司，這些因素都成為斯道拉恩索集團(tuán)青睞正元包裝的主要原因。

重組后 奇葩開得更艷

重組整合之后，得益于斯道拉恩索集團(tuán)的全球化視野與海外資源，斯道拉恩索正元包裝的全球資源整合之路如虎添翼。

斯道拉恩索集團(tuán)的總部在芬蘭，這為正元包裝的歐洲業(yè)務(wù)開展提供了更多便利。起初只是在芬蘭派駐一名業(yè)務(wù)人員，利用集團(tuán)總部的辦公場地，拓展歐洲業(yè)務(wù)。后來隨著歐洲客戶越來越多，正元包裝開始進(jìn)一步資源整合，在芬蘭單獨設(shè)立了辦事處，加強(qiáng)與客戶的溝通與服務(wù)響應(yīng)，鞏固歐洲市場。同樣地，美國辦事處的建立，也是為了滿足更多消費電子客戶的需求，將服務(wù)做到前端，與客戶進(jìn)行面對面交流。目前，美國辦事處的工作人員有三四個人，全部為美國國籍，有的人員需要經(jīng)常往返于中國和美國之間，協(xié)調(diào)業(yè)務(wù)與生產(chǎn)事宜。

“直接在離客戶最近的地方設(shè)立辦事處，可以用他們的語言、他們的方式在他們的國家進(jìn)行交流，這樣既避免了語言與文化差異帶來的阻礙，更能在第一時間為客戶提供服務(wù)，不用考慮時差問題。”孫祥林說，“我們的海外辦事處工作人員也十分精通業(yè)務(wù)，了解客戶的需求。總體來說，對于人才資源的全球化整合，還是應(yīng)該采用這種全球在地化戰(zhàn)略。”

對于是否要在海外辦事處加入研發(fā)設(shè)計環(huán)節(jié)或建立工廠，孫祥林未置可否，“如果海外市場有這個需求，我們會努力去做。也有人提出能不能在那邊建廠，還要不要做合資，這些問題也都有考慮過，但是歐美的人工成本的確很高，這也是我們不得不考慮的因素。所以，一切還是要慢慢來。”

或許是受北歐生活節(jié)奏相對較慢的影響，斯道拉恩索集團(tuán)在做出戰(zhàn)略決策的時候，通常都要經(jīng)過一段時間的深思熟慮、反復(fù)考察，絕不會盲目做出決定。這一點，在正元包裝對越南市場的開發(fā)方面也有所體現(xiàn)。

早在幾年前，國內(nèi)一些包裝企業(yè)就已經(jīng)開始向東南亞進(jìn)行產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移，尤其是隨著許多國際知名品牌客戶將工廠遷到越南，裕同、新怡以及上海一些企業(yè)也隨之赴越南辦廠。而正元包裝的越南建廠計劃至今仍在籌備過程中，“對于這些發(fā)展中國家，如果我們沒有能力或者沒有把握履行好社會責(zé)任，我們是不會輕易在那邊開公司的。前期我們會付出很多代價，派出多組專家前去調(diào)查，直到確定可以做的時候，才會開始行動。”

對于當(dāng)前中越關(guān)系的影響，孫祥林認(rèn)為，“對在越南的中國企業(yè)肯定會有一些影響，所以希望能夠以和為貴。建廠的事情，我們不會無緣無故地跟著其他人走路，當(dāng)前我們在越南也有貿(mào)易公司，所以會選擇比較合適的時機(jī)。”

如果細(xì)分全球資源整合的幾種形式，或許正元包裝是相對全面的一個樣本：既有合資建廠，又有獨資經(jīng)營；既有辦事處，又有貿(mào)易公司。那么，什么樣的企業(yè)在什么樣的階段適合去海外建廠或建立辦事處？孫祥林的見解是，“海外建廠，一般是為了方便供貨、降低成本，其前提是：客戶在哪里，廠就在哪里；海外設(shè)立辦事處，是為了學(xué)習(xí)、辦事、聯(lián)絡(luò)溝通，其前提是：市場在哪里，辦事處就在哪里。有事辦的地方就有辦事處，有貨供的地方就建工廠，基本上可以這樣劃分。”