中國民營影視企業產業鏈重塑問題初探

李詩樂

2009年7月，國務院通過《文化產業振興規劃》，明確提出要積極吸收社會資本和外資進入政策允許的文化產業領域，支持有條件的文化企業進入主板和創業板上市融資。2009年10月，“華誼兄弟”影視有限公司作為國內最大的影視制作及藝人經紀服務企業，依靠文化產業“創業板元年”契機，成為國內第一家登陸A股的影視文化傳媒企業。“華誼兄弟”作為我國民營影視企業的重要代表，上市后帶來的大量資金回流和產業鏈做大做全，一直被認為是我國傳媒市場中一條效率最優的發展路徑，隨之帶來的便是一場中國傳媒企業爭先上市的浪潮。

那么華誼利用上市融資的發展思路，其合理性在于何處？“資本”到底是手段還是目的？目前以華誼兄弟為藍本的影視企業的困境是什么？借助強大資本打造全產業鏈是否就能幫助媒介組織最大限度地實現價值？

資本運營——傳媒組織發展的必然路徑

“中國媒體的經營發展主要受制于兩種力量：政治力量和資本力量，媒體的生存狀態取決于這兩股力量的博弈過程。”①國有傳媒組織利用強大行政資源形成了各級割據壟斷，同時國有資本的不斷投入也為其發展提供了物質基礎。由于國家嚴禁或者嚴格控制非公有資本的進入，使得民營傳媒企業難以入據主流媒體行列，難以突破其盈利模式單一、效率低下等問題，規模效應和范圍經濟的缺失，使得其與國有傳媒企業的發展差距不斷拉大。

另一方面，總體來看，民營資本的力量又在不斷成長，民營經濟生產總值已占國民生產總值的63%，其逐利性也使其急待向風險資本轉化，形成增值。邊際成本幾乎為零、回報率高的傳媒業成為了民營資本試圖介入的首要領域。

隨著《文化產業振興規劃》的頒布，我國首先在電影領域實現了資本解放。從而進一步完成從“事業單位”向“現代企業制度”的轉型，即肯定了傳媒業的產業性質。“資本運營”既是我國媒介產業化發展的必然手段，也是緩和我國傳媒雙重屬性矛盾的一個重要措施。而在此基礎上的產業鏈延伸，也有利于解決盈利模式單一化，提高抗風險能力，實現規模效應和范圍經濟。

“華誼模式”困境——資本陷阱和產業鏈弊端

上市之后，華誼開始實現其產業鏈多元化戰略：2010年6月華誼兄弟斥資1.48億元投資北京掌趣科技有限公司，獲得該公司22%股權，自此華誼兄弟開始涉足手游領域。另外2011年5月，華誼兄弟宣布其首個電影主題公園落戶蘇州工業園區，該項目模式類似環球影城，里面有過山車等娛樂設施，且每一個項目都以華誼自己的電影為主題，這標志著華誼兄弟正式跨界地產。同時繼續投資電影放映市場，2010年投資1.3億元打造“華誼兄弟影院”，進一步鞏固終端銷售能力，至2012年已建成13家。上市融資為華誼兄弟提供了強大的貨幣資金流，為其進一步擴展產業鏈提供了物質支持。經過布局，其全產業鏈形態已經形成（見圖1）。

圖1：華誼兄弟全產業鏈模型

盡管華誼兄弟每年的財報凈利潤都呈上漲趨勢，2013年上半年凈利潤同比增長達282.06%，其崛起之路也引發不少國內民營影視企業的追崇，但依然難逃對其 “投資虛熱”，“高增長下的泡沫市場”，“有債負息過高”，“高經營高財務風險”等批評。

邁克爾·波特認為，企業的價值創造是由一系列相互關聯的生產經營活動構成的，強調“動態”的過程和“鏈條”的結構。在這個價值鏈中任何環節的經營都可以影響到其他環節的成本和效益。因此對于產業鏈優化與否的考察，首先要站立在其價值鏈上，即考察某一個環節多大程度上能輻射帶動其他環節的價值實現，從而影響整體產業鏈的效益，而影響的大小往往與該環節在價值鏈中的位置有關。

在境外傳媒集團中，迪士尼的資本運營一直作為范例被討論，而以目前華誼兄弟現狀而言，在具體運營模式上，其實際上也是以迪士尼作為標桿，打造影視、衍生品消費與服務、主題公園等文化產業同步推進。

迪士尼產業鏈大體上分為四個部分：第一部分是影視作品的制作與發行，第二部分是網絡媒體業務，第三部分則是主題公園的開發和授權經營業務等，第四部分是衍生產品及其授權經營業務。根據迪士尼2012年財報顯示，2012年迪斯尼實現營收422.78億美元，其中電影制作業務營收58.25億美元，僅占公司總營收的14%。而衍生消費產品，主題公園和媒體網絡在公司的總收入中分別占到了8%，30%和46%，同時影視制作的營運利潤率也遠低于這三塊業務，僅為12.3%，②低于公司平均水平13.4%，因而后三塊業務成為公司利潤的重要支柱業務。

電影行業被認為是高風險、高成本行業，需要的現金流巨大，同時其受眾需求往往具有季節性和偶然性，由少數影片支撐票房是電影市場的規律。為了規避風險，影視發行放映環節在迪斯尼的產業鏈中，也非主要利潤來源。盡管如此，在整個產業鏈中，迪士尼仍始終將影視內容生產作為發展核心。根據2012年迪士尼年報公布的數據，2012年迪士尼在電視和電影板塊上花銷45.41億，遠遠高于對其他三個板塊的資金投入（見表1）。

因而迪士尼的運營模式（見圖2），實際是以影視內容創新為核心競爭力，強調“內容為王”，創造了童話系列、米奇系列、加勒比系列、皮克斯系列等難以復制的影視內容，借助內容的推廣鞏固品牌，借助品牌優勢逐漸延伸至其他產業環節，如主題公園、衍生品、媒體網絡等，從而使整個價值鏈良性運轉，獲得遠大于“內容”本身帶來的利潤，使得規模和范圍經濟效應最大化，形成“開放式呈鉆石狀的立體交叉模式”，③產生了輻射效應。

進一步分析2013年上半年度華誼兄弟財報（見表2），可以看到在營收構成方面，狹義上的電影產業鏈（即包括制作、發行和影院放映三個環節組成傳統產業鏈）依然是其增長的主要來源。而在衍生產業方面，投資高達130億元的主題公園仍然進展緩慢，收回投資還需大量周轉時間。那么，同樣是全產業鏈規劃模式，為何相較于迪士尼，華誼兄弟下游及衍生產品發展緩慢，集團收益對電影票房的依賴程度依然較高，其根本原因是什么呢？

迪士尼打造的產業鏈是建立在擁有自己核心人物、主題的基礎上，通過“核心內容”輻射整個產業鏈，而這些華誼兄弟目前均不具備，核心人物（演員、編劇、導演等人才資源）不穩定，其主題色彩也不夠明確。2011年底，馮氏電影的御用演員葛優簽約英皇，更早之前，周迅、黃曉明、李冰冰等華誼力捧明星也并未續約。這意味著，華誼兄弟影視內容方面的主打產品或知名品牌將會被削弱甚至轉投競爭對手。華誼在藝人經紀及服務板塊資金投入和成本的大幅度下滑（見表2）在一定程度上說明其對“人才”資源的忽視。而長期對馮小剛模式的過于依賴和缺乏新領軍人物群，也導致其在核心環節的不穩定。而影視內容制作（包含衍生產品共計2.3213億）資金投入也遠低于手游（6.72億）、主題公園（130億）領域。因此華誼兄弟核心板塊——“影視業”已經在失去優勢，這直接影響到后期及衍生環節價值的實現。

對于以華誼兄弟為代表的國內影視傳媒業而言，目前的困境在于：企圖單純依靠融資做大做全產業價值鏈，以提高產業效率，而忽視了整個價值鏈的核心環節——影視內容的創新與人才資源的提升，從而影響了與價值鏈下游環節的聯動與價值釋放。

打造媒介核心競爭力——資本邏輯下的產業價值鏈重塑

通過分析華誼兄弟與迪士尼運營表現差異與背后的原因，筆者認為，我國民營影視企業應拋棄將資本和打造全產業鏈當做目的的觀點，把融資當做手段，在做大做全產業鏈的同時，站在價值鏈的角度，注重挖掘和保持媒介本身核心競爭力，從而依托輻射、耦合效應，實現產業鏈下游環節的價值最大化，降低集團對影視內容收益（票房）的依賴。

作為以“內容創意”為核心的影視傳媒產業，上游環節對下游的輻射作用極其重要，因而以迪斯尼傳媒集團為代表的“圍繞核心創意資源的鉆形狀產業鏈“模式，正是可以借鑒的方式。而“核心創意資源”或者“內容為王”路徑又依賴于強有力的人力資源，包括導演、制片、劇作家、藝人品牌、技術人才等。

一、借鑒迪士尼集團的做法，收購國內外優秀影視內容制作公司，獲得其已有內容產品經營權和先進人才，同時積極學習和開發最新且具有獨一性的電影制作特效等技術。

二、在影視內容、導演編劇、藝人經紀等上游環節加大資金投入，培養核心資源。首先，重新打造出可以替代馮小剛獨一性的導演群，包括與外國、港澳臺老牌導演合作，鼓勵新銳導演試水，擴大影片類型范圍，關注中低成本電影，從而避免同質化和盲目“大制作”。其次，目前華誼大量投資院線的目的在于擺脫院線排片控制，降低院線利潤抽成比例（院線抽成比例高達57%），片方分成比例的提高，也意味著大幅度提高編劇收益，激勵高質量劇本產生成為可能。同時還可采取在全國范圍內公開招標優秀電影劇本或邀請觀眾協助編寫電視劇劇本等方式，以順應和把握觀眾需求。另外，華誼還需要打破“人才靠引進”和單純依靠股權交易掌控藝人的方式，可借鑒日韓興起的“造星”模式，從而實現制造、服務和經營明星三位一體的經紀模式，并通過“稀缺內容與獨特資源平臺”而非單純“股份資本”方式掌控藝人。這種模式下誕生的藝人無論是穩定性和忠誠度都更可靠，也更接近藝人作為一個企業員工的定位，從而增強企業對藝人的掌控力。

面對行業面臨的共同困境——投資虛熱、缺乏內容支持，華誼兄弟傳媒集團在2013年上海國際電影節上提出“電影訂制”主題，總裁王中磊分析道，“華誼兄弟試圖以‘創意核心驅動，希望通過把握市場趨勢，開發優秀作品，對新形勢下的電影市場發展形成良性的推動。”在今年5月，華誼兄弟發布2014-2015新片計劃，調整了全年計劃導向和合作導演結構，強調在投資大制作之外更多關注于中小型作品，積極培養新晉導演，更新電影技術，這次計劃便包含多達25位導演及監制的新作。這一改變，將對整個價值鏈產生輻射影響，并有利于以最大限度地發揮產業鏈所有環節的價值。

（作者單位：上海交通大學）

注釋：①黃升民：《虛擬還是現實—再描廣播電視媒體的市場競爭版圖》（J），《現代傳播》，2001（1）。

②《迪士尼公司擬進一步裁員以壓縮成本》，[N/OL]，2013-1，http：//finance.qq.com。

③謝婉若：《迪斯尼傳媒集團產業鏈經營模式分析》（J），《時代教育》，2012（11）。