電力企業知識型員工能力管理機制構建策略

李展宇

摘要：現代企業管理理念在企業發展中有著重要的意義，為了促進電力企業的健康發展，電力企業不斷更新改革管理模式，不斷激發企業員工自身潛能，提高企業員工能力，從而提升員工工作成就感以及創新思維能力。文章就電力企業知識型員工能力管理機制的構建策略進行了分析。

關鍵詞：電力企業；能力管理機制；知識型員工；企業管理

中圖分類號：F272 文獻標識碼：A 文章編號：1009-2374（2014）27-0134-02

隨著企業經濟的不斷發展，企業管理者逐漸認識到企業管理的重要性，開始不斷進行管理模式的創新與改革。企業工作人員作為企業的重要組成部分，在企業管理中既是企業的管理者，同時也是被管理者。因此提升企業員工能力有著重要的意義。現代管理要求以人為本，為能力管理體系的引入創造了良好的條件。能力管理體系企業員工能力得到了良好的分配，使企業員工職位與能力相對應。使企業結構更為穩定，從而促進的企業的健康發展。

1 知識型員工能力管理機制的概念

一個人的能力主要是通過處理問題和做事的結果來表現。現代管理學認為，事情的結果不僅僅是個人能力的衡量，更是能力的載體。在生活工作中，一個人的能力主要是通過個人知識、個人生活經歷、工作經驗以及自身素質積累而來。在現代電力企業管理中，建立能力管理體制有著重要的意義，其建立的目的主要體現在以下兩個方面：（1）對企業員工能力進行準確評價；（2）通過對企業員工能力的評價，建立起科學的階梯崗位模型，進行合理分配職位。

在能力管理體系中，員工能力評價必須先通過對員工工作崗位進行分析，然后根據員工工作崗位分析結果，建立起科學合理的員工崗位能力模型以及員工評價指標，最后再對員工能力進行判定。根據判定結果來合理安排員工工作崗位，從而使企業員工管理培訓更具有科學依據，在一定程度上，增強員工工作成就感，提升工作積極性和工作責任心。

2 電力企業知識型員工能力管理內容、管理模式及管理作用分析

2.1 電力企業知識型員工能力管理內容分析

能力管理是現代企業管理中重要的組成部分。企業在管理中實行能力管理模式，可使員工工作能力與企業崗位得到良好匹配，使企業員工能力得到最大發揮，從而達到崗位生產目標，有效促進企業經濟發展。能力管理的內容主要以下三個方面：

2.1.1 企業員工能力識別及能力確定。企業員工能力識別及能力確定是企業評估員通過各種評估手段及測評工具，進行員工能力測評，初步確立員工能力。根據員工能力進行合理的崗位分配。

2.1.2 企業員工能力的提高。員工的能力是否與員工所工作的崗位相匹配是提高員工能力的重要因素。因此，企業在崗位分配前必須先進行企業員工能力的識別及確定，根據評估結果，合理地進行崗位分配，使員工能力與員工現任崗位得到良好的匹配。在員工崗位得到合理分配后，企業應根據員工崗位進行專業的職業培訓，使員工盡快進入工作角色。使員工工作業績以及職業化能力都相應的提高，從而使員工在工作崗位上發揮最大能力，為企業增加更多收入。

2.1.3 企業員工能力開發。在員工工作崗位得到了匹配的情況下，企業可通過一些激烈性手段，激發員工潛能，從而實現企業發展目標，提高員工工作能力。

2.2 電力企業知識型員工能力理模式分析

當今社會經濟發展迅速，企業管理為使企業適應當前經濟發展環境，紛紛對企業的模式不斷改革創新。員工能力管理在企業中也得到了良好的推廣與應用，隨著能力管理在企業管理中普及。企業能力管理模式也逐漸得到完善，由于各個能力管理模式其優缺點各異，企業管理者應充分結合自身發展情況，選擇適合自身發展需求的能力管理模式，從而促進企業的發展。當前我國企業管理中應用的能力管理模式主要有以下三種：

2.2.1 以崗位任職資格為向導，合理進行崗位分配。員工是企業管理的重要組成部分，同時也是影響企業經濟發展的重要因素。因此，建立以工作崗位任職資格為向導的員工能力管理模式顯得尤為重要。在崗位能力管理模式中，必須先對崗位任職資格進行分析、評價，確定崗位使用環境、組成以及工作流程。從而選擇合理合適的員工。這種能力管理模式操作簡便，員工匹配工作簡便，可以更好地進行員工崗位固定工作，使企業崗位培訓管理工作更為方便，同時也為企業節省了員工培訓成本。但以崗位為向導的能力管理模式趨向靜態化管理，不能很好地適應當今快速發展的經濟環境，加之，一些崗位靈活多變，員工能力得不到很好的體現，加

大了員工的流動率，從而降低了企業組織抗風險能力。

2.2.2 以員工能力為向導，合理地進行崗位分配。以員工能力為向導的能力管理模式，主要是以員工能力為主體的能力管理模式，其本身較注重員工能力的發揮和個人價值的體現。這種能力管理模式，對企業的崗位分析以及員工能力評估都有著嚴格的要求。因此，常用于一些環境變化較大、崗位要求較高的高科技企業。另外，以員工能力為向導的能力管理模式注重員工能力的培養開發，能使員工的能力得到最大的發揮。

2.2.3 以能崗動態為向導的員工能力管理模式。就當前我國企業員工能力管理整體來看，以能崗動態為向導的員工能力管理模式應用最為廣泛。是目前最為理想的員工能力管理模式。以能崗動態為向導的員工能力管理模式是企業管理者在前兩種能力管理模式基礎上，進行改革創新而得到的一種新的能力管理模式。這種能力管理模式不受企業生產環境及員工能力評估的限制，是企業管理者和企業員工所追求的最好的能力管理模式。以能崗動態為向導的員工能力管理模式，將員工能力與企業崗位進行綜合考慮，綜合以上兩種能力管理模式優點，改進其缺點。不論是高素質高水平的人才，還是普通型技術操作人員都能實現自身能力價值的最大

發揮。

3 構建電力企業知識型員工能力機制的策略

3.1 準確構建員工能力模型endprint

為了能夠建立合理的員工能力模型。電力企業管理者必須把企業環境與企業戰略結合分析。弄清工作崗位工作內容，抓準員工崗位關鍵，并對崗位關鍵進行分析，從而準確地建立員工能力模型。在進行工作內容分析時，必須嚴格按照分析流程進行分析。其分析主要流程為：分析準備階段、工作內容信息收集階段、信息分析階段、完成階段。員工工作內容分析主要包括兩方面，即工作描述和工作任職資格。工作描述的內容主要包括對員工工作內容、工作職責、工作的權利、工作目的、工作標準以及工作結果進行具體說明。而工作任職資格則是指員工在某一工作崗位中應具備哪些條件，包括工作崗位相關知識設計。工作中應具備的技能、學歷、經驗、體力以及個性等。任職資格是決定員工工作崗位的主要因素。在現代企業管理中，常采用的任職資格分析系統是弗萊希曼職位分析系統。弗萊希曼職位分析系統把能力定義成導致員工之間出現能力差異的個人特征。在進行員工能力分析時，專家們可根據能力維度分析出每個員工的特定能力。

3.2 合理構建員工能力梯級

員工能力階梯構建一般從兩個方面入手：

3.2.1 必須先對將員工崗位能力進行細分。一般工作崗位能力可分為：初級、中級以及高級。就當前企業崗位分配來看，企業都較為重視崗位上的員工分配問題。在關鍵崗位上，企業一般會分配兩名知識員工，使兩名員工的專業技術、經驗、經歷、知識水平、學歷以及個性特征得到相互的補充，從而發揮最大的能力。在同一崗位設置兩名不同能力的工作人員，還可以使員工充分認識到自身能力缺陷，激勵員工不斷進行學習，提升自身工作技能。

3.2.2 在員工崗位能力階梯細分基礎上，進行組織面層關鍵崗位階梯細分。組織面層能力階梯設置在能力管理體系中有著重要的意義。設立組織面層關鍵崗位階梯細分，可以為企業員工提供更好的職業發展信息，可以為企業員工創立更好的能力發展空間，為員工崗位晉升提供了良好的條件。

3.3 就員工能力模型進行員工能力評價分析

為了為企業管理者提供準確的用人參考，使企業避免不必要的經濟損失，減少企業人才流失，必須對員工的能力進行正確的評價。而能力模型充分將企業發展環境和企業的發展戰略相結合，對企業崗位特點進行分析，推斷出所需員工應具備哪些能力，充分借助當代先進科學系統，對員工能力進行評價，剔除不符合條件的人員，為企業管理者提供了良好的決策參考，從而提高了企業員工整體工作水平。

4 結語

自古以來，“能力”就是一個熱點討論話題。隨著市場經濟的不斷發展，能力管理更是成為推動企業發展的重要因素。各企業紛紛開始思考能力管理在人力資源中的意義。由于能力管理其本身具有抽象性、空泛性以及指標難以界定性等特征，更是成為長期以來困擾企業管理者的難題，企業的不斷發展，促使各企業開始嘗試建立能力管理體系，為企業人力資源管理開辟出一條新的道路。

參考文獻

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