別讓績效管理變了味

陳果

最近一家有名的全國性房地產企業找到我，希望建立一套細化到員工個人的績效管理體系，并且開發一套信息系統展現每個員工的實時KPI狀況。這家企業在全國有幾十個開發項目，很多項目出現了工期嚴重拖延，成本超支的情況，它們認為問題的癥結一是進度、成本、質量等要素雖然能在項目控制中得以分析，但是責任沒有落實到個人頭上，二是在跨職能體系的多項目運作中，工作流程的活動沒有被很好地監控，某些人員沒有按時完成任務，耽擱協作執行，對人員的活動執行也缺乏考核手段。

我問這家企業的負責人，是不是有了一套KPI體系，就能解決工期和成本的問題了？你認為員工是因為沒有指標監控著而偷懶嗎？他沒有如期保質地完成工作，是態度問題，還是能力問題？事實上，很多企業管理者都在設想，企業就像一臺精密的機器，員工就像機器上的一個部件，有一套傳感器系統能夠實時采集并可視化地反映出每個部件的運行狀況，根據狀況來判定部件的優劣。

績效管理是從按目標管理的管理思想發展起來的，除了前面這種按照運營情況來設定績效指標的思路外，另一類被廣泛應用的績效管理思路是根據業務戰略設定公司目標，將公司目標按照一定的邏輯（例如平衡計分卡）分解為部門目標，并最終分解到個人指標，在一定的考核周期內進行考核，根據百分比或分級結果決定薪酬變化和人員升遷。不論哪種方式，設定指標、評價結果是大多數企業的績效管理實踐，而這種以指標論英雄的做法，也被一些企業管理者所詬病，認為其鼓勵本位主義，阻礙創新，所以出現了“績效主義毀了索尼”，“小米手機管理不設KPI”等反績效管理的觀點。

按目標管理的基本原理本身沒有問題，KPI是起點，業務結果是終點，可是企業在應用績效管理中，把大量的精力花在KPI體系設計、數據提取分析和人員結果評估上，忽視了連接起點和終點的是企業管理最動態的對象—— 人，決定這個連接是否有效，亦即業務目標是如何實現，一是人是否做出了足以達成目標的正確行為，二是人是否具備達成目標的能力，提升能力的方式包括各種教導、培訓、練習手段。績效管理只是人才發展的手段，高績效的隊伍才是企業業務結果的保證。

驅動人做出正確行為的有兩個因素，一是文化和價值觀的驅動，個人對組織策略的認同，企業文化對個人行為的誘導，激發人性中積極、正面的價值觀，二是能力，人力資源專家認為構成職業人士的能力分為核心能力（例如價值觀認同、客戶導向、創新思維等）、專業能力（例如協調、溝通、分析等）以及技術能力（崗位要求的專業技術）等不同維度，對這些能力水平的評價，可以以員工在工作中實際展現出來行為作為例證，由經理人或高級專業人員來判斷。如下圖所示，個人績效的最終結果，取決于業務指標與能力水平提升的綜合。

這樣以人為本，而不是唯業務結果論的績效管理思想，近年來在很多大型企業中得以實踐。以怡安集團為例，我們根據怡安業務戰略設計，建立了向客戶傳遞價值、誠信工作、卓越運營、發展人才、創新創造差異化的五個維度的“怡安領導力模型”，在年度績效評價中，不僅評價業務目標的績效，我們稱作業績的What，而且根據員工所在職位的能力水平要求來評價關鍵能力展現，我們稱作業績的How，兩者相結合最終決定個人績效評定。這樣保證人員在組織中的貢獻是可持續的、符合公司戰略方向。

為了打造高績效團隊，需要有一套機制來鼓勵員工制定相對“激進”的目標，經理人要指導員工展現符合期望的績效行為，準確表彰、激勵真正的高績效員工。例如，員工真實能力是完成100，如果他把目標定為90，實際完成90，績效完成百分比是100%，而把目標定為120，實際完成100，績效完成百分比是83%，很可能只看結果的體系會把前者識別為高績效者，而事實正好相反。

人才培養周期長、見效慢，管理精力投入大，這是很多更關注短期利益的中國企業不太重視以人為核心的績效管理，將業務指標評價當作績效管理全部的原因。