傅育寧：均衡和創新并不矛盾

邵萍

招商銀行誰來掛帥？這個問題是前期眾人關注的焦點。時至今日，這個懸念終于落定。該行于7月10日表示，傅育寧因工作原因正式辭任，董事長一職由李建紅擔任。

而作為秦曉的“接班人”，傅育寧于1998年12月加入招商局集團，2000年4月起任招商局集團總裁，還擔任在香港上市的招商局國際公司主席。歷任深圳赤灣石油基地董事總經理、中國南山開發股份有限公司董事總經理、招商局集團之常務董事兼副總裁等職。

中庸乃從商的最高境界

雙魚座的傅育寧對自己的評價是“比較隨和，偶爾固執”。“因為自己經過深思熟慮的東西，別人要想駁倒既需要時間，也需要很強的立論，所以就可能有固執的地方。”他曾如此解釋道。不過，他同時認為，自己還是一個能夠事后反思的人，有虛心的一面。“聽到很尖銳的意見，同時又是反對意見的時候，我有時也會覺得面子上下不來。但事后如果覺得有道理，我還是會接受的，這也許是我隨和的一面。”之所以有這樣的性格，或許與他的學習、工作經歷也有關系。

1975年，傅育寧下鄉插隊，之后又作為改革開放后的第一批公派留學生赴英留學。兩段截然不同的生活經歷，給傅育寧帶來了深刻的影響。下鄉的經歷讓他在做事上比較傾向于務實。海外的經歷又讓他對海外有了較為全面的了解，對判斷未來經濟社會走勢有很大幫助。

回國后，傅育寧進入了由招商局作為第一大股東但不控股的出資公司——赤灣石油基地，出任總經理助理、常務副總經理。數年后，傅育寧進入招商局集團。

傅育寧認為，企業不應該單一地追求規模擴張，單一地追求速度的提升。需要追求的是一種規模、質量、效益三者均衡發展的理念，最終實現企業可持續的發展。從商的最高境界是中庸，不偏不倚。均衡和創新并不矛盾，規模、質量、效益，包括速度之間是辯證的關系。在市場機遇出現的時候，要把速度和規模因素看得更重一點，但不應忘記這幾個方面的均衡。

最大的挑戰是如何凝聚人心

2014年4月23日，由于執掌企業6年的董事長宋林被中紀委“拿下”，由傅育寧接任了華潤集團董事長一職。一向習慣挑重擔的他，是否能夠繼續續寫傳奇呢？

數年前，當他接替明星企業家秦曉出任招商局集團董事長時，就有人懷疑這個相對低調的接棒者能否維持秦曉在任期間的發展速度？對此，傅育寧回應：“我覺得一個成熟的企業，在最高負責人發生變化的時候，首先應當理性地總結過去。同時，更重要的是向前看，在新的形勢下，我們還有哪些新的想法。”

繼任后，傅育寧首先面臨的挑戰就是“如何凝聚人心”。因為在華潤集團，即便是在宋林被中紀委宣布違紀后，其在華潤的崇高地位依舊不可小覷。數位華潤北京辦公室員工依舊表示，宋林工作能力強，很不錯。

“頂梁柱“的突然倒下，華潤上下必然會不可避免地受到極大的影響。對于擁有數千家實體企業、超過40萬員工的公司而言，老大出事對內部帶來的沖擊更是不容忽視。當時就有內部人員表示：“公司的中層干部都已經被打散，要重新站隊，大家都很惶恐。”

而且，受到沖擊的不止華潤集團的員工，市場對華潤這個老牌央企的未來也表現出擔憂。僅4月23日一天，華潤系5家在港上市公司市值蒸發185億港元。但對于傅育寧而言，恢復社會對華潤的信心或許并不困難。因為他上任當天，華潤企業股價就出現了明顯反彈。但如何凝聚內部人心？確實顯得更為艱難。

對此，傅育寧推崇“陽光”般的企業文化，即擁有簡單、透明的內部關系，大家不需要彼此應酬。他曾表示：”只要你工作做得好，你天天跟我提反對意見，我也認為你不錯。”

并購的步伐并未不前

由于宋林的“落馬”，華潤布局在醫藥領域的龐大戰車一時顯得不知所措，原先大步的并購步伐也因此大為放緩。

華潤并購戰車何去何從？一切都留給了新董事長傅育寧定奪。之后，2014年4月28日，傅育寧會見了徐州市委書記；5月1日，傅育寧在深圳接待了廣東省委書記胡春華和深圳市委書記王榮等一行。5月6日，傅育寧會見了云南省副省長丁紹祥。

同時，4月30日、5月4日和5月6日，傅育寧分別到華潤置地、華潤電力和華潤創業三個重要子板塊進行了調研。4月30日，傅育寧還在深圳主持了由集團全體領導，集團總部部室、各戰略業務單元、一級利潤中心的主要負責人共計140余人參加的深入整改暨反腐倡廉工作會議。

華潤的快速發展，源于近20年的瘋狂并購。但是，長期的并購發展道路也導致華潤內部隱患甚多。華潤集團現在旗下業務地域分布廣、產業跨度大、業務關聯度低、母子公司管理復雜化，也是傅育寧接任華潤董事長后的巨大挑戰。

但實際上，同樣的挑戰習慣了擔重擔的傅育寧早早便經歷過。在招商局期間，此集團一度涉及16個以上的產業，關聯度低且不控股。傅育寧曾在1997、1998年亞洲金融風暴前夕，協助當時的招商局集團董事長完成了業務架構大調整，將非主業和主業中的非控制性業務進行出售，幫助招商局度過了風暴。其間，傅育寧時常工作到夜里一兩點，最終“未老頭先白”。“我白發一半是因為遺傳基因，一半是因為勞累。”他曾這么說。

此后，招商局確立了核心業務的三大原則。第一要有良好持久的市場支撐，第二要在這些方面有一定的競爭優勢，第三自身要有一定的資產積累。經過篩選，招商局形成了現在交通基建、金融投資、房地產業務三足鼎立的產業結構。

傅育寧時代的華潤集團，就是一段從之前的瘋狂擴張轉至較為理性的重內部發展階段。招商局特長在金融領域，華潤的特長在貿易、實業領域，二者有較強互補性。這也就是任命傅育寧為華潤新董事長的原因之一吧。

要不斷創新與探索

多年來，秉持“與大眾生活息息相關”的企業定位，華潤在充分市場競爭的七大領域建立了行業領導地位，可謂國企中的純市場類企業。加之總部位于香港，對市場化的認知更加深刻。曾有人評價道：“華潤在中國企業里是管理理念跟國際最接近的，又非常了解中國的市場需求，是將二者融合得最好的，它可能是市場化程度最高的央企。但是，華潤畢竟也是國企，體制內那些最基本最重要的優點、缺點、特點，在華潤也都有不同程度的存在和體現。”

以用人制度為例，經過多年的努力，華潤已建立起比較完善的職業經理人管理制度，集團的干部隊伍由崗位能上能下、薪酬能增能減的職業經理人組成。但受限于國家政策，華潤在經理人長效激勵機制建設方面尚未實現完全市場化，尚未實行國際上常用的職業經理人中長期激勵方式—股票期權激勵機制。

由此，華潤的成功在很大程度上或許是依靠人的因素而不是體制、機制上的必然，不可復制且很難持續。如想持續，就必須在體制上有所突破。所以，在面臨國企改革時，傅育寧以探索業績股票、崗位分紅權、股票期權等激勵方式，完善了業績考核緊密掛鉤的經理人短期和中長期激勵機制。

可以見得，不管是招商局還是華潤，傅育寧一直恪職盡守。他認為：“招商局與華潤都極富創新意識”。早在改革開放早期，招商局就率先投資大陸，在蛇口進行了企業制度、土地制度、激勵機制、人事制度等一系列創新性的改革和探索，為社會進步尤其是國企改革做出了積極貢獻。對此，傅育寧曾說道：“招商局留給我們后來者最重要的就是創新、不斷探索的精神。”

秉承并堅持這樣的精神，傅育寧從加入招商局，到之后出任招商局董事長，再到如今的華潤董事長，他用行動完美地詮釋了自己。相信，未來，不管是金融還是貿易領域，他都將再次續寫傳奇。