商派：電商賣水的“強(qiáng)”邏輯

郝智偉

18世紀(jì)美國掀起淘金潮，無數(shù)人涌向西部的夢想之地，然而，幸運者畢竟是少數(shù)，淘金者們大多空手而回，但守在礦口，為他們提供飲水的賣家們卻都賺到盆滿缽滿。從此，“賣水人”成為各種淘金熱潮的服務(wù)標(biāo)配。

如今，電商淘金潮剛剛走過第一波，大平臺、大生態(tài)雖然已經(jīng)塵埃落定，但在垂直細(xì)分領(lǐng)域，仍有各種“小而美”的機(jī)會可以做大。因此，電商第二波中的弄潮者，更需要“賣水人”為其提供各種標(biāo)準(zhǔn)化、便捷化的接入界面。

“我們是在賣水，但是在賣各種不同的水?！鄙膛啥麻L李鐘偉這樣告訴記者。這家專門服務(wù)電商玩家的“賣水人”，隨著電商大潮而起，經(jīng)歷了12年大浪淘沙，一直穩(wěn)定在國內(nèi)電商服務(wù)商的第一梯隊。去年“雙11購物狂歡節(jié)”，天貓單日銷售額達(dá)350億元，其中有53億元由“商派系”創(chuàng)造。而商派自身的年營收也達(dá)數(shù)億元。

按照李鐘偉的說法，商派能有今天，靠的是自成體系的“強(qiáng)”邏輯——一方面，做“賣水人”，要與時俱進(jìn)，因時因勢而變，同時也了解客戶到底是什么體質(zhì)，需要什么樣的“水”，是功能飲料、茶水還是普通礦泉水，這樣才能更好地“強(qiáng)健”它們的電商體魄；另一方面，與甲方真誠溝通，“卻不一味聽命于客戶，絕不將功能飲料賣給極度虛弱的淘金人，因為，那可能令其猝死?！敝挥小皬?qiáng)有力”地堅持底線，才能真正贏得業(yè)界尊重和目標(biāo)客群的信任。

如此一來，商派既能為大型傳統(tǒng)企業(yè)和高端品牌提供全方位電商系統(tǒng)和服務(wù)，又能為中小型企業(yè)提供一站式解決方案，并且針對不同類型商家提供各種精細(xì)化的管理工具和軟件。市場占有率也達(dá)到了70%。

崛起

恰如硅谷創(chuàng)業(yè)教父Paul Graham所說：“活在未來，把缺失的做出來”，自然能成就現(xiàn)在。商派便是如此。

2002年，商派還是只有幾十人的應(yīng)用軟件公司，通過為一些企業(yè)建設(shè)網(wǎng)站，偶然發(fā)現(xiàn)了電商的藍(lán)海。李鐘偉和小伙伴們預(yù)測，未來將是電商的時代，有更多玩家將進(jìn)入該領(lǐng)域，與其零散地提供一些產(chǎn)品，不如走精深之路，成為專業(yè)的第三方服務(wù)商，將本不存在的市場給做出來。

那時，珂蘭鉆石就算過一筆賬，若自行成立軟件團(tuán)隊，不僅要花數(shù)十萬元啟動，更要花大量時間去磨合與電商平臺的關(guān)系，內(nèi)部運作的流程，沒有一年半載難以成事。但在商派標(biāo)準(zhǔn)化應(yīng)用的幫助下，珂蘭鉆石從搭建網(wǎng)店到取得第一筆交易只用了十多天的時間，完成了鉆石小鳥十幾個月才取得的目標(biāo)，如此高效率下，其才在跑馬圈地的競爭中沒有失去先手。

憑借著幾次類似的成功戰(zhàn)例，商派很快被電商玩家們接受，不僅是賣包包這樣的電商品牌，甚至是聯(lián)想、海爾等傳統(tǒng)大戶也主動找上門來。

然而，越來越多的軟件開發(fā)團(tuán)隊也開始涌入這一細(xì)分市場——幾個會編程的人便包辦了從用戶需求到軟件功能設(shè)計的全部工作，如此散兵游勇的做法令市場上價格戰(zhàn)四起，各種良莠不齊，以致市場混亂。

李鐘偉和小伙伴們仔細(xì)分析下來，明確了電商軟件產(chǎn)品與其他的管理和應(yīng)用型軟件的區(qū)別——對于企業(yè)用戶而言，管理和應(yīng)用型軟件為企業(yè)貢獻(xiàn)一種成本節(jié)流，可為企業(yè)削減支出、提高效率，效果非常直接。而電商軟件對于企業(yè)來說，則是提供一個開源的價值，只有經(jīng)過時間的沉淀，在完善渠道、磨合運營，待企業(yè)成長之后，才能展現(xiàn)出價值。因此，欲步入電商市場的企業(yè)勢必會猶豫于成本與預(yù)期收益的關(guān)系，直接付錢買產(chǎn)品的模式就將失去吸引力。

于是，2006年4月，商派宣布網(wǎng)店系統(tǒng)軟件免費，企業(yè)用戶可以在商派的網(wǎng)站上免費下載獲得基礎(chǔ)產(chǎn)品，然后自行安裝，而商派再通過研發(fā)一系列功能性插件，提供更多的增值服務(wù)，向用戶收取費用。

通過“免費+增值服務(wù)”的方式，商派讓電商玩家們的“試錯”成本降到最低。當(dāng)時國內(nèi)電子商務(wù)交易額前1000位的企業(yè)，有80%選擇商派。而商派本身，也由原來一家年收入100萬元的軟件作坊，變身為年收入數(shù)千萬元、員工接近500人的大公司。

進(jìn)化

在互聯(lián)網(wǎng)時代，約瑟夫·熊彼特口中“創(chuàng)造性破壞的永恒風(fēng)暴” 比以往任何時候都要猛烈，沒有企業(yè)能夠一直一帆風(fēng)順。2011到2012年，商派就遇到了困難。

“其實，業(yè)務(wù)還在高速增長，但問題是，對電商未來的判斷，難以確定?！崩铉妭ソ忉尩?，那時，有人鼓吹垂直B2C沒有機(jī)會；O2O團(tuán)購正大行其道；移動電商還在萌芽——洗地的、鳴冤的，準(zhǔn)備次年給某電商上墳的……各種聲音不絕于耳，商派必須從中發(fā)現(xiàn)更加確定的未來。

垂直B2C真的沒機(jī)會？應(yīng)該說，只為大品牌“搬箱子”的垂直B2C在電商“全渠道”競爭下沒有希望，諸如茵曼之類個性鮮明的玩家依然可以活得非常滋潤；而另一方面，團(tuán)購沒有門檻，“其興也勃，其衰也忽”已成定局，但O2O正可以結(jié)合不斷普及的智能手機(jī)，實現(xiàn)移動電商的升級。由此不難判斷，未來垂直電商仍是蓬勃向上，商派不會缺乏客戶，同時，要在“全渠道”方面深耕，并且開拓O2O，緊跟移動電商變化，才是正道。

因此，商派開始不斷整合更多渠道，不斷擴(kuò)充移動開發(fā)團(tuán)隊。“納新不吐故”地將不同渠道溶于一體，一同對接電商的后臺管理、人事、財務(wù)，實現(xiàn)“大前端”的豐富、多樣；“小后端”的高效、低成本。

以3C賣家綠森數(shù)碼為例，因為接入平臺的不斷擴(kuò)張，綠森數(shù)碼在天貓、京東之外，還有很多網(wǎng)店，同時，也在百度投入關(guān)鍵詞廣告，更要開辟微信等新戰(zhàn)場。若按以前的設(shè)計，許多環(huán)節(jié)對接困難，需要人工輾轉(zhuǎn)騰挪物流數(shù)據(jù)、銷售數(shù)據(jù)等，不僅耗時費力，而且差錯率極高。

直到商派幫助綠森接駁各平臺API，將物流、銷售等數(shù)據(jù)一并匯總到綠森后臺，與人事、財務(wù)直接對接。綠森便可及時發(fā)現(xiàn)斷貨、滯銷，物流、SEO哪個環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題，及時對運營做出調(diào)整。不僅如此，綠森還與商派共同梳理管理流程，優(yōu)化營運效率，不斷精簡人力，使得綠森甚至可以將IT后臺整體外包，至今，年銷售10多億元，仍保持不到200人的團(tuán)隊。

而更為顯著的是，越來越多的傳統(tǒng)企業(yè)步入電商戰(zhàn)局。但各家能力和認(rèn)識有高低，這時就需要 “因材施教”了。比如，有的企業(yè)對自己能做什么，怎么做都沒有明確的意識，商派就要從最初級的搭建網(wǎng)店開始，手把手地幫扶；若企業(yè)對未來6個月、12個月計劃詳盡，商派就可以借助自己的成功案例，結(jié)合其戰(zhàn)略步驟，逐步實施；再比如，企業(yè)的戰(zhàn)略布局已經(jīng)完成，重在對各渠道、單店效率的提升，那么，商派就會提供“有量”這樣的移動廣告營銷平臺，幫助其提高展示渠道、頻次和轉(zhuǎn)化率，讓企業(yè)離用戶更近……

這樣一來，個性化適配與服務(wù)體系更加完備，商派就完成了從網(wǎng)店服務(wù)商向電商綜合管理、應(yīng)用平臺的進(jìn)化，進(jìn)入“馬太效應(yīng)”的正循環(huán)，持續(xù)領(lǐng)先——如今，商派已覆蓋23個行業(yè)150萬商家，涉及日交易額5.7億元，日交易量380萬單。

成熟

席慕容曾說：“學(xué)會拒絕是一個人成熟的標(biāo)志?！边@句話同樣適用商派。

之前，有一家超大型企業(yè)找商派對接電商項目，O2O暢想不絕于耳，極有想象力，商派幫助其完成了前兩期工程，但很快，這位大玩家又有了新主意，天馬行空地要革掉線下渠道的命。

經(jīng)過幾番深度交流，商派不得不放棄這個客戶。按照李鐘偉的解釋，這家大企業(yè)線下銷售渠道占比極高，有復(fù)雜的經(jīng)銷商體系，貿(mào)然用網(wǎng)上電商直銷去替代線下銷售，劇烈沖擊原有的營運體系，很可能讓經(jīng)銷商集體“反水”，引發(fā)不必要的危機(jī)。電商領(lǐng)域已有眾多類似的前車之鑒，既然不能說服客戶，放棄便成了最好的選擇。

另一種極端也同時存在。某大型商業(yè)連鎖也一直努力踐行O2O，高價從各家電商挖人，高調(diào)要做電商標(biāo)桿，可是在電商模式的設(shè)計中，卻要求絕不可有任何一點沖擊到線下買賣，對線下稍有不利，就必須放棄。典型的“思想飛得很遠(yuǎn)，可身體還在擰巴”，一絲變革的勇氣都沒有。

電商不是隨便開個網(wǎng)店，用微信、微博導(dǎo)導(dǎo)流量就能玩轉(zhuǎn)，它背后是整個營運管理體系的互聯(lián)網(wǎng)化，如何與傳統(tǒng)管理體系磨合，如何做到一體化的通盤運作，非?？简瀾?zhàn)略設(shè)計和執(zhí)行，若不敢變革，傳統(tǒng)企業(yè)就做不了電商。

因此，遇到類似強(qiáng)勢的客戶，商派也只能選擇主動放棄。

“我們有對產(chǎn)業(yè)的透視，有足夠的‘生死案例，所以，才能做有底氣的賣水人?！崩铉妭フf，一味的附和，只會無謂地增加失敗的案例。

做“賣水人”這樣的服務(wù)行業(yè)，成功的案例才具有說服力，這樣才能把合適的水賣給合適的人，有些失敗不可避免，但它可以化作未來成功的養(yǎng)料，而無謂的失敗只會徒增各種成本，令品牌蒙羞，短期的獲利并不能彌補(bǔ)一切。

在這樣的條件下，商派便可依客戶許可，運用各種電商運營數(shù)據(jù)做更精深的分析。

例如，對于玩具電商而言，做會員制銷售沒錯，但一般玩具缺乏重復(fù)購買，商派會告訴此類玩家，必須想法刺激出重復(fù)購買率，否則，再好的會員體系也難以為繼；有了數(shù)次“雙11”大促的經(jīng)驗，商派還可以告訴客戶，它今年大促時可能面臨哪些瓶頸；而移動方面的數(shù)據(jù)，則證明移動電商的去中心化，小前端、大平臺、超碎片的格局已定，電商玩家不能忽視任何一個小渠道，因為它可能帶來爆發(fā)式增長……以此，讓電商玩家們從一個成功走向另一個成功。

將合適的水賣給合適的玩家，可謂“外功”，堅持電商服務(wù)的底線，是為“內(nèi)功”，商派兼修內(nèi)外“強(qiáng)”功夫，才在電商服務(wù)領(lǐng)域獨樹一幟。在如此多變的電商紅海，就如王家衛(wèi)電影里的臺詞：“功夫，一橫一豎，對的，站著，錯的，倒下?！弊罱K，剩者才能為王。