創(chuàng)造知識的企業(yè)

胡泳

中國企業(yè)界的人士大都知道彼得·德魯克的名字，但恐怕沒有多少人聽說過日本一橋大學(xué)管理學(xué)教授野中郁次郎（IkujiroNonaka）。

這兩個人其實非常相似，都擅長多學(xué)科的綜合知識，都在職業(yè)生涯的早期進(jìn)行了大量的采訪，聽取真正的經(jīng)理人員談?wù)搶嶋H問題，從而保持他們的理論，在現(xiàn)實世界中始終能夠找到非常好的落腳點。更有意思的是，兩個人都是知識管理大師。

德魯克在1960年代即歸納了“知識工作者”這個詞，并提出知識是企業(yè)競爭力所在，員工的知識是企業(yè)重要的資產(chǎn)；在未來的時代里，“服務(wù)經(jīng)濟(jì)”將取代“制造經(jīng)濟(jì)”，而“知識工作者”將取代“傳統(tǒng)勞工”。

1986年，野中郁次郎與竹內(nèi)弘高在《哈佛商業(yè)評論》上發(fā)表《新的新產(chǎn)品開發(fā)游戲》。該文探索了組織的知識創(chuàng)造過程，構(gòu)成后來被稱作“Scrum開發(fā)模式”的迭代式增量軟件開發(fā)的基礎(chǔ)。

“Scrum”是橄欖球術(shù)語，指雙方爭球，暗喻團(tuán)隊合作的精神。只要產(chǎn)品負(fù)責(zé)人（Product Owner）列出產(chǎn)品的待交事項（Product Backlog），依據(jù)重要性及優(yōu)先順序排列，并說明條件，整個開發(fā)團(tuán)隊就可以開始沖刺（Sprint）了。

這樣，產(chǎn)品功能可隨著項目進(jìn)度不斷微調(diào)，確保在有限的時程與資源限制下，能開發(fā)出符合預(yù)期的產(chǎn)品。同時，因客戶與團(tuán)隊成員高度參與，項目成敗由所有成員與客戶共擔(dān)責(zé)任，可以形成雙贏及團(tuán)隊自我管理的良性循環(huán)。

1991 年11月，野中郁次郎與竹內(nèi)弘高發(fā)表了《創(chuàng)造知識的企業(yè)》的經(jīng)典論文，這是《哈佛商業(yè)評論》有史以來第一篇關(guān)于知識管理的論文，也被公認(rèn)為現(xiàn)代知識管理研究的代表作。1995年，野中和竹內(nèi)進(jìn)一步合作推出同名專著，從此奠定了野中郁次郎“知識管理大師”的地位。

然而野中的見識在今天的企業(yè)當(dāng)中往往需要對抗常規(guī)實踐。大多數(shù)公司都把知識管理當(dāng)成一個IT問題，設(shè)法把最佳實踐代碼化，予以抓取、儲存、索引、檢索等。野中提及這點便長嘆：“這些公司不懂得人是如何學(xué)習(xí)和創(chuàng)造的。”

不像土地、資本、能源、勞力和技術(shù)這些我們常見的“投入”，知識具有內(nèi)在的自我更新性。“知識的生產(chǎn)與消費幾乎是同時的。它的價值隨著其使用而增加。更加重要的是，知識作為一種資源，是行動中的個人在與他人發(fā)生關(guān)系時生成的。”

由此，野中所說的“創(chuàng)造知識的企業(yè)”更像是一個社區(qū)，慷慨是其中最關(guān)鍵的品質(zhì)，人們作為突出的個體而被承認(rèn)，交流是非正式而誠實的。專門設(shè)計的知識管理系統(tǒng)之所以無法良好運行，原因即在于這樣的系統(tǒng)把人當(dāng)作可以互換的部件，機械地接收和處理信息。盡管類似系統(tǒng)非常昂貴，卻基本無法產(chǎn)生創(chuàng)新成果。

生活當(dāng)中的野中老師個子小小的，舉止安詳，然而卻能夠讓人感受到一種有節(jié)制的溫暖。他的英語比我見過的大多數(shù)日本教授都流利，他非常懂得用東方的智慧傳遞他的管理哲學(xué)，有時冒出一種意外的頑皮感。和他交流結(jié)束后，老人扳過我的肩說：讓我們擺個橄欖球的爭球姿勢吧。endprint