看上去很美 走下去不易 走出來最強

程小敏

剛剛過去的2013年，對中國餐飲行業而言是跌宕起伏的一年，對中國餐飲企業而言是轉型升級的一年，對中國餐飲企業家而言是且行且思的一年。在餐飲行業投身以產品創新、服務拓展、技術革新、品牌提升、產業鏈打造為主線的轉型升級的努力中，有一類轉型升級的探索和嘗試現象不常見，甚至還沒引起足夠的關注，但是動靜最大、牽涉面最廣、影響最深遠，對未來餐飲行業發展可能帶來新的沖擊和新的變革。這一轉型升級思路的后面蘊藏著中國餐飲企業尋求突破創新的動力，懷揣著中國餐飲企業家大發展、大品牌的行業夢想。

這是一種以餐飲企業為主體，整合餐飲上下游相關的產業，以股份合作方式進行的全新餐飲聯合體模式，以期借助聯合的力量共御行業寒冬，共破企業發展的資金、資源、品牌等難題。 這一模式發端于2013年1月的重慶，由重慶陶然居等19家企業共同組建的重慶餐飲文化產業投資（集團）股份有限公司（以下簡稱“重慶餐投集團”）；發揚于2013年11月的山西，江南餐飲集團、田森集團等11家山西省內餐飲巨頭聯合組建山西餐飲文化產業投資股份有限公司（以下簡稱“山西餐投集團”），并在2014年初在重慶進一步強化。2014年1月，同樣由重慶陶然居牽頭，36位重慶各行業的女企業家又抱團成立重慶火鍋天下宴博物館產業投資集團（以下簡稱“重慶火鍋天下宴集團”）。從三家餐投集團成立后的發展構想來看，是一種以餐飲為中心，聯動商農旅的轉型升級探索，即以餐飲為核心，將商（流通、食品加工）、農（種養殖）、旅（旅游文化）結合的新模式。

雖然說餐飲行業寒冬形勢這一模式的催化劑，雖然說這是一個尚需歷經市場和實踐檢驗的模式，但從打造中國經濟升級版和中國餐飲產業轉型升級的要求，結合中國餐飲產業發展的歷程和未來發展趨勢，有必要對中國餐飲行業的這種“聯”“合”之路進行探討。

中國餐飲業在30多年的市場化發展進程中，做大做強的呼聲從來都是不絕于耳，因而大聯合大發展的思路由來已久，聯合的形式更是多種多樣。目前已有的各種餐飲聯合形式，一般都是松散或契約式的。歸納起來主要體現在以下“合”中：

1.聯合——力量聯合。形式比較廣，哪怕是簡單的聯合力量進行一個美食促銷和主題活動，或復雜的進行銀行貸款聯保；

2.整合——資源整合。也可以說是資源共享，如解決餐飲原材料問題的原材料基地共享；如解決中央廚房產能過剩和擴張需求問題，和合谷與首鋼飲食通過優勢互補加強合作，既利用了首鋼主食加工配送中心的過剩產能，又滿足了和合谷的擴張需求；如物流配送的搭載，嘉和一品和權金城互用物流體系完成對山西的配送。

3.融合——業態融合。如農餐對接，餐超對接，中央廚房與24小時便利店結合，餐飲企業與信息化外賣、團購平臺的融合，一產與三產結合等。

4.混合——資本混合。實現利益共存、風險共擔，這是聯合中最復雜、風險最大的一種形式，也是能構成“一體”的一種聯合形式，是餐飲聯合體形成的基礎條件。

而今天我們探討的餐飲聯合體，是一種異于上述四種的全新方式，成為一個獨立于出資主體的全新餐飲主體，它具有更加鮮明的法人獨立性、財務獨立性、投資獨立性的特點。正是由于這些獨立性，讓我們對目前重慶、山西的模式在欣喜之余多了一份擔憂和思考。

如何處理餐飲聯合體中大股東意志與投資決策科學性問題

目前從三家餐投集團的首期規劃項目發展重點來看，餐飲聯合體的主導企業發展思路決定了餐投集團的發展模式。重慶的兩家餐飲聯合體都是以陶然居集團為主導，陶然居近幾年成功打造的美食街區模式，無一例外地復制到“重慶餐投集團”和“重慶火鍋天下宴集團”的發展思路中；山西的餐飲聯合體，雖然以餐飲企業為主體，但體量最大、影響最大的是田森集團，以物流、零售、食品加工起家的企業發展模式，決定了未來山西餐投集團的走向，目前主推的中央廚房模式就是餐飲與加工物流配送相結合的明證。

這種大股東意志的投資決策無可厚非，特別是在發展初期更是快速推進、資源共享的有效方式，但是作為股份制公司，如何兼顧不同產業背景、不同決策性格的大小股東利益，如何規避大股東意志與大股東原有經營實體的利益輸送問題和不同股東的意見協調帶來的決策低效問題；如何保證發展戰略和投資決策的科學有效決策和客觀理性衡量將是餐飲聯合體發展中不可避免的重要問題。這對于民營實體為主的餐飲企業而言，現代科學的股份制管理水平和現代企業制度將成為制約餐飲聯合體走多遠，如何走的先決條件。

如何規避餐飲聯合體集體投資但各行其是管理的問題

據筆者了解，目前餐飲行業比較成熟的聯合體模式，大多是政府背景推動下的企業聯合體，如隸屬于西安飲食集團的15家分公司，之前都是獨立的餐飲企業，在政府的推動下聯合為西安飲食集團；再如最近因為慶豐包子出現全聚德股價烏龍上漲的由全聚德和華天主要控股的聚德華天控股有限公司，也是帶有政府色彩的企業聯合體。這種聯合體要么出資，要么資產整合，更因為政府的關系，會直接接入企業實體的經營和投資決策。但是也有只投資、由職業經理人團隊運作的餐飲聯合體，如北京宴禧餐飲管理有限公司就是由山西天星海外海餐飲有限公司、武漢人家餐飲有限公司、新疆火宴山餐飲有限公司三家當地知名餐飲集團共同投巨資打造的高端自有酒店管理品牌，目前該品牌酒店位于三家投資主體所在地之外的北京，運作管理團隊也非出自這三家企業。尤其值得一提的是其中的山西天星海外海也是“山西餐投集團”的重要股東，這是巧合，也是某種必然。

因此，我們不得不擔憂，重慶和山西的餐飲聯合體是否存在投資目的大于實體管理目的，因為我們從各種渠道看到的都是三家餐飲聯合體的近期投資規劃動向，關于新成立的“餐投集團”的組織架構、管理模式等問題毫無資訊。餐飲行業是傳統實體與現代管理的結合，不是浙商的炒房團模式，不是集體融資的金融投資模式，真正的餐飲聯合體不僅需要資本資源上的“合力”，更需要管理智力上的“合作”和戰略理念上的“合心”。endprint

如何解決同業競爭與資源共享中分配不公的問題

在“重慶餐投集團”和“山西餐投集團”中，不僅餐飲企業是主導，而且這些餐飲企業在經營業態和經營類型既有同質化也有差異化的問題。餐飲聯合體的成立是為結束企業單打獨斗局面、整合資源、增強綜合競爭力而成立，但聯合體由多家股東抱團組成，如何實現聯合體的資源在各股東企業間的有效分配和有效共享利用，如何滿足不同資源需求的餐飲企業和不同行業的股東企業也是一大難題。以“山西餐投集團”目前已啟動的中央廚房項目為例，就存在著中央廚房面對的市場需求考量問題，是面對商超、餐飲企業的多產業型？還是針對不同餐飲產品類型的多系統型？如果是配送餐飲所需的產品，如何解決中央廚房多產品加工與批量標準化的矛盾？如何解決中央廚房的配送體系覆蓋及配送速度響應問題？這些問題背后觸及的可能是同業競爭和聯合體資源如何共享分配的問題。

因此，餐飲聯合體的投資規劃和資源調配方向都必須以餐飲聯合體各出資主體的有利資源的互補和互動為前提，而不簡單只是一個資本運作的問題，只有兼顧這些關系，才能充分調動餐飲聯合體各出資主體的積極性和有效實現餐飲聯合體的可持續良性發展。

目前重慶山西的餐飲聯合體模式尚處在探索起步階段，盡管筆者的分析中有對這種模式的擔憂，但擔憂是基于防患于未然和關心則亂的復雜心態，最為重要的是擔憂中滿懷期許與肯定，希望這種模式能走得更扎實，更科學，經受得住市場和實踐的考驗，為兩地餐飲業的轉型升級探索出一條行之有效的道路。

當然這種模式能否推廣到全國其他省市，還需要對山西重慶兩地餐飲聯合體成立的餐飲發展土壤和地方餐飲經濟現狀進行分析，兩地都屬于經濟發展水平和市場化程度中等水平的省域，重慶尚有餐飲經濟發展的基礎，山西餐飲經濟則比較式微，餐飲聯合體的成立是市場驅動的還是政府推動的已經不重要，關鍵是未來的發展空間和走向。作為市場意識活躍、餐飲需求旺盛的長三角和珠三角目前尚沒有產生類似的餐飲聯合體，不是說沒有必要，也不是說沒有可能，我想餐飲聯合體只是餐飲行業走向“聯”“合”之路的一種嘗試，但絕不是最后的嘗試。在餐飲企業自身的管理體制、產業化程度、市場意識尚未實現從傳統服務業向現代服務業轉型升級的目標之前，在中國餐飲發展的外部市場環境、政策體制、意識理念還在進行全面深化改革的歷程中，餐飲聯合體擬或是餐飲“聯”“合”嘗試都將走在一條“看上去很美、走下去不易、走出來最強”的道路上。endprint