光明“操盤手”王宗南

“商業讓我更有成就感。”王宗南坦言，成就感正是其追求的價值之一。

他今年50出頭，卻依然斗志昂揚；他外表威嚴冷峻、波瀾不驚，身著一襲深色西裝，戴著寬大黑框眼鏡，總是來去匆匆，留下疾行的背影。他就是光明食品集團董事長王宗南，曾擔任上海市黃浦區商委主任、黃浦區副區長。

三次“操刀”上海大型國企集團的整合

在執掌光明食品集團之前，他曾經擔任上海百聯集團的總裁，完成了這家中國最大商貿流通集團的整合。更早一些，他主導了友誼集團的整合。

王宗南回顧自己的人生經歷，他從事企業經營管理10多年來，大多數時間在搞重組：從1997年友誼集團的合并，到2003年百聯集團成立，再到現在的光明食品集團的整合。他是一位資深的“主刀醫生”，先后三次“操刀”上海大型國企集團的整合。

2003年4月，上海四大國資商業集團：上海一百、華聯集團、友誼集團、物資集團組建成中國最大的商貿流通集團上海百聯集團，王宗南任總裁。同年6月，在其操刀下，聯華超市成功登陸港交所。

2006年8月，光明食品集團由農工商集團、煙糖集團、益民食品集團三家公司合并而成，王宗南任光明食品(集團)有限公司董事長兼黨委書記。為了這次整合，他的腦海不停地醞釀和思考，一家大型食品集團的輪廓逐漸清晰：總資產522億元，2008年規模銷售收入700億元；5+1核心業務，分別是乳業、糖業、酒業、批發分銷業、連鎖商貿業以及現代農業，打通了食品業上、中、下游；下轄4家上市公司，光明乳業專攻乳業，金楓酒業聚焦酒業，上海梅林從事罐頭及肉制品產業，海博股份從事出租汽車物流業務。

這位國企航母舵手，對于光明食品集團未來如何布局謀篇?王宗南明確表示，集團給自身賦予了較高的定位，要將自身打造成國內一流、國際上有影響的綜合性食品集團。

“雖然都是大型國企，但它們并不一樣。比如，百聯集團的業務相對專業，而光明集團的產業門類較多，產業鏈更長，更具挑戰性。”王宗南說，由于民營企業機制靈活，占有發展的優勢，但國際上也有很多國有企業經營得很好，比如說新加坡淡馬錫。當然，也有做得不好的，問題的關鍵在于公司治理結構。只要能將企業的內部矛盾和弊端解決好，無論在什么機制下，都是能做好企業的。

“臨危受命”1年扭虧為盈

在此前，王宗南曾任黃浦區商委主任、黃浦區副區長，早就展露了其卓越的商業才能。當他任黃浦區副區長時，就曾有過把區屬副食品公司做成一個連鎖超市的想法。“但是限于區屬副食品公司的實力不夠，沒有做成。”

“1995年，我主動向上級提出到上海內外聯綜合商社工作。次年初，我兼任其下屬子公司聯華超市的董事長。當時的聯華超市是一個比較小的企業，但是我去了以后感到，聯華超市是這個集團最有生命力、最有成長空間的一個企業。”王宗南如是說。

的確，任職聯華超市的經歷為王宗南提供了實現理想的沃土。1995年，王宗南僅用1年時間就把聯華超市前5年的虧損全部填平，并實現盈利。不得不說，這是一個奇跡。1999年，聯華超市取代上海第一百貨，躍居中國零售業銷售第一名，并從1997年起，連續9年成為中國連鎖業經營規模第一的超市企業。善于資本運作的王宗南自然成為國企航母的掌舵者。

為官多年的王宗南，有著比普通商人更多的憂患意識，也更能領會此次商業整合的深刻背景，從而更專注于行動。2003年6月，在他的“操刀”下，聯華超市成功登陸港交所，完成了歷史性的轉型，華麗轉身。3年之后，經政府的“撮合”，上海益民食品集團、煙糖集團、農工商集團及錦江國際集團用相關資產聯合組建了光明食品集團，又一艘國企航母橫空出世。王宗南再度受命掌舵。

光明收購澳大利亞的瑪納森

在同事和下屬們眼中，王宗南是一個善于表達、而又非常低調的人，威嚴、仔細是他一貫的處事風格，他既有儒家和佛學崇尚的平和心態，也擁有豐富的謀略，是一位“進攻型”的企業家。在完成國有企業整合戰略計劃之后，用時髦的話來說，王宗南“hold”不住了!他開始把目標轉移到更加開闊的海外并購市場。

今年的9月18日，光明食品(集團)有限公司宣布將收購以Ryvita薄脆餅干和保衛爾牛肉醬出名的澳大利亞瑪納森食品公司(ManassenFoods)75％的股權。根據澳大利亞當地的中文報紙《澳洲新報》的報道：光明食品(集團)有限公司董事長王宗南在悉尼、與瑪納森食品集團正式簽署戰略合作協議，以5.3億澳元的企業價值收購瑪納森食品的75％股權，這是光明在澳大利亞的首次投資，日后更將會對糖業及乳品業等方面，考慮其他并購計劃。這也是中國食品公司少有海外的擴張行動。

王宗南說，“光明食品將與澳大利亞的種植者、供應商、客戶以及當地的管理團隊積極合作。收購瑪納森股權是光明集團努力向海外擴展的重要一步。公司在今后5年將建立起占總業務30％的海外業務。”一些業內人士也比較看好光明集團的發展前景。中國企業走出去的成功案例并不多，尤其食品行業，光明食品集團作為國有控股的企業在歷經波折后終于走出去，開辟了一條海外擴張的新路。

但是老字號國企走向海外、參與國際競爭的“戰略”，業內人士仍存有一絲擔憂。

“中國老字號企業要走向海外，首先要注意本土化。本土化可以讓一個企業比較快也比較容易成功。”王宗南曾向記者舉例說，在中國的外資企業中，家樂福就非常成功，它是在中國做得最成功的零售企業之一，人們一向認為法國人浪漫，其實他們也很靈活。如果他們把家樂福在法國的模式照搬到中國，那肯定不行。正因為他們靈活地適應了中國本土的模式，就做得非常成功。

王宗南進一步分析，同樣的道理，中國的企業和產品要走向海外，也要適應當地人的特色，包括本土文化、風土人情、飲食口味、企業管理、勞動法規等一系列，都要本土化。在品牌的影響力和滲透力方面，要在當地進行推廣和滲透，要得到當地社會和消費者的認同，這也是一個企業的軟實力，這種軟實力進而可以打造出全球的影響力。

對手往往是成就自己的人

商場上的王宗南經常會主動“出擊”，尋找合適的“獵物”，這會讓別人感覺他很強勢，難以相處，其實不然。中國有句古話——害人之心不可有，防人之心不可無。如果是普通人，王宗南甚至連防人之心都沒有。相反，對于很明顯的敵人，王宗南的態度是很堅決的，一定要與他搏斗，要打敗他消滅他，這是兩種不同的表現，非常鮮明。

“我認為人與人之間，應該與人為善，佛家講善，同時也是平等的，領導與員工之間也應該是平等的，今天你是領導，只不過是你的職務賦予了你領導的權力。所以我認為要多想別人的優點，不要算計別人，也不要傷害別人，把每個人都往好里想。這是佛、道、儒學給我的最大感悟。”這是王宗南的為人處世的準則。

對于下屬，王宗南總是嚴格要求，會發火但不會罵人。“我有時很嚴厲，也會發火，但我發火的時候從來不罵人，也從來沒有罵過人。”王宗南說，對自己，對下屬都比較嚴格，這種嚴格體現出來就是不遷就現狀，不妥協于現狀，而是根據標準，嚴格地要求下屬。

王宗南嚴苛的個性與他的成長環境不無關系。他出生在上個世紀50年代，在那個時候，佛、道、儒學在中國的影響還是很大的，王宗南非常認同佛、道、儒學當中合理的優秀文化精髓，它們是世界文化中的寶貴遺產，也是他為人處世的準則。“從儒學上講，有些人認為我是個儒商，是不是很恰當，我這里不做定論，但是儒學對我的影響非常大，哪怕是從現在來評價，在整個東方，整個文化知識體系中，儒學都是最有價值的東西。”王宗南說，儒學講究人與人之間的倫理之道，也是強調人與人之間的良好關系，促進入與人、人與自然的關系，創造和諧社會，這是儒學最大的價值所在。

但在商場就不同了，商場面臨的是你死我活的局面，競爭對手不會心慈手軟。所以在這樣的情況下，儒學思想就非常有幫助，儒商一方面要敢于迎接挑戰與競爭，并參與競爭；另一方面，要多尋找戰略合作伙伴。如果能將競爭對手變成戰略合作伙伴，那么對于自己來說，就是就將不利的競爭變成了有利于自己的合作。不論過去王宗南在百聯，還是在光明，他都特別注重尋找競爭對手，尋找戰略合作伙伴。比如他們會向中糧學習，學習他們的市場營銷和內部管理、企業文化建設等，要善于向對手學習，對手往往是成就自己的人。光明“操盤手”王宗南

“商業讓我更有成就感。”王宗南坦言，成就感正是其追求的價值之一。

他今年50出頭，卻依然斗志昂揚；他外表威嚴冷峻、波瀾不驚，身著一襲深色西裝，戴著寬大黑框眼鏡，總是來去匆匆，留下疾行的背影。他就是光明食品集團董事長王宗南，曾擔任上海市黃浦區商委主任、黃浦區副區長。

三次“操刀”上海大型國企集團的整合

在執掌光明食品集團之前，他曾經擔任上海百聯集團的總裁，完成了這家中國最大商貿流通集團的整合。更早一些，他主導了友誼集團的整合。

王宗南回顧自己的人生經歷，他從事企業經營管理10多年來，大多數時間在搞重組：從1997年友誼集團的合并，到2003年百聯集團成立，再到現在的光明食品集團的整合。他是一位資深的“主刀醫生”，先后三次“操刀”上海大型國企集團的整合。

2003年4月，上海四大國資商業集團：上海一百、華聯集團、友誼集團、物資集團組建成中國最大的商貿流通集團上海百聯集團，王宗南任總裁。同年6月，在其操刀下，聯華超市成功登陸港交所。

2006年8月，光明食品集團由農工商集團、煙糖集團、益民食品集團三家公司合并而成，王宗南任光明食品(集團)有限公司董事長兼黨委書記。為了這次整合，他的腦海不停地醞釀和思考，一家大型食品集團的輪廓逐漸清晰：總資產522億元，2008年規模銷售收入700億元；5+1核心業務，分別是乳業、糖業、酒業、批發分銷業、連鎖商貿業以及現代農業，打通了食品業上、中、下游；下轄4家上市公司，光明乳業專攻乳業，金楓酒業聚焦酒業，上海梅林從事罐頭及肉制品產業，海博股份從事出租汽車物流業務。

這位國企航母舵手，對于光明食品集團未來如何布局謀篇?王宗南明確表示，集團給自身賦予了較高的定位，要將自身打造成國內一流、國際上有影響的綜合性食品集團。

“雖然都是大型國企，但它們并不一樣。比如，百聯集團的業務相對專業，而光明集團的產業門類較多，產業鏈更長，更具挑戰性。”王宗南說，由于民營企業機制靈活，占有發展的優勢，但國際上也有很多國有企業經營得很好，比如說新加坡淡馬錫。當然，也有做得不好的，問題的關鍵在于公司治理結構。只要能將企業的內部矛盾和弊端解決好，無論在什么機制下，都是能做好企業的。

“臨危受命”1年扭虧為盈

在此前，王宗南曾任黃浦區商委主任、黃浦區副區長，早就展露了其卓越的商業才能。當他任黃浦區副區長時，就曾有過把區屬副食品公司做成一個連鎖超市的想法。“但是限于區屬副食品公司的實力不夠，沒有做成。”

“1995年，我主動向上級提出到上海內外聯綜合商社工作。次年初，我兼任其下屬子公司聯華超市的董事長。當時的聯華超市是一個比較小的企業，但是我去了以后感到，聯華超市是這個集團最有生命力、最有成長空間的一個企業。”王宗南如是說。

的確，任職聯華超市的經歷為王宗南提供了實現理想的沃土。1995年，王宗南僅用1年時間就把聯華超市前5年的虧損全部填平，并實現盈利。不得不說，這是一個奇跡。1999年，聯華超市取代上海第一百貨，躍居中國零售業銷售第一名，并從1997年起，連續9年成為中國連鎖業經營規模第一的超市企業。善于資本運作的王宗南自然成為國企航母的掌舵者。

為官多年的王宗南，有著比普通商人更多的憂患意識，也更能領會此次商業整合的深刻背景，從而更專注于行動。2003年6月，在他的“操刀”下，聯華超市成功登陸港交所，完成了歷史性的轉型，華麗轉身。3年之后，經政府的“撮合”，上海益民食品集團、煙糖集團、農工商集團及錦江國際集團用相關資產聯合組建了光明食品集團，又一艘國企航母橫空出世。王宗南再度受命掌舵。

光明收購澳大利亞的瑪納森

在同事和下屬們眼中，王宗南是一個善于表達、而又非常低調的人，威嚴、仔細是他一貫的處事風格，他既有儒家和佛學崇尚的平和心態，也擁有豐富的謀略，是一位“進攻型”的企業家。在完成國有企業整合戰略計劃之后，用時髦的話來說，王宗南“hold”不住了!他開始把目標轉移到更加開闊的海外并購市場。

今年的9月18日，光明食品(集團)有限公司宣布將收購以Ryvita薄脆餅干和保衛爾牛肉醬出名的澳大利亞瑪納森食品公司(ManassenFoods)75％的股權。根據澳大利亞當地的中文報紙《澳洲新報》的報道：光明食品(集團)有限公司董事長王宗南在悉尼、與瑪納森食品集團正式簽署戰略合作協議，以5.3億澳元的企業價值收購瑪納森食品的75％股權，這是光明在澳大利亞的首次投資，日后更將會對糖業及乳品業等方面，考慮其他并購計劃。這也是中國食品公司少有海外的擴張行動。

王宗南說，“光明食品將與澳大利亞的種植者、供應商、客戶以及當地的管理團隊積極合作。收購瑪納森股權是光明集團努力向海外擴展的重要一步。公司在今后5年將建立起占總業務30％的海外業務。”一些業內人士也比較看好光明集團的發展前景。中國企業走出去的成功案例并不多，尤其食品行業，光明食品集團作為國有控股的企業在歷經波折后終于走出去，開辟了一條海外擴張的新路。

但是老字號國企走向海外、參與國際競爭的“戰略”，業內人士仍存有一絲擔憂。

“中國老字號企業要走向海外，首先要注意本土化。本土化可以讓一個企業比較快也比較容易成功。”王宗南曾向記者舉例說，在中國的外資企業中，家樂福就非常成功，它是在中國做得最成功的零售企業之一，人們一向認為法國人浪漫，其實他們也很靈活。如果他們把家樂福在法國的模式照搬到中國，那肯定不行。正因為他們靈活地適應了中國本土的模式，就做得非常成功。

王宗南進一步分析，同樣的道理，中國的企業和產品要走向海外，也要適應當地人的特色，包括本土文化、風土人情、飲食口味、企業管理、勞動法規等一系列，都要本土化。在品牌的影響力和滲透力方面，要在當地進行推廣和滲透，要得到當地社會和消費者的認同，這也是一個企業的軟實力，這種軟實力進而可以打造出全球的影響力。

對手往往是成就自己的人

商場上的王宗南經常會主動“出擊”，尋找合適的“獵物”，這會讓別人感覺他很強勢，難以相處，其實不然。中國有句古話——害人之心不可有，防人之心不可無。如果是普通人，王宗南甚至連防人之心都沒有。相反，對于很明顯的敵人，王宗南的態度是很堅決的，一定要與他搏斗，要打敗他消滅他，這是兩種不同的表現，非常鮮明。

“我認為人與人之間，應該與人為善，佛家講善，同時也是平等的，領導與員工之間也應該是平等的，今天你是領導，只不過是你的職務賦予了你領導的權力。所以我認為要多想別人的優點，不要算計別人，也不要傷害別人，把每個人都往好里想。這是佛、道、儒學給我的最大感悟。”這是王宗南的為人處世的準則。

對于下屬，王宗南總是嚴格要求，會發火但不會罵人。“我有時很嚴厲，也會發火，但我發火的時候從來不罵人，也從來沒有罵過人。”王宗南說，對自己，對下屬都比較嚴格，這種嚴格體現出來就是不遷就現狀，不妥協于現狀，而是根據標準，嚴格地要求下屬。

王宗南嚴苛的個性與他的成長環境不無關系。他出生在上個世紀50年代，在那個時候，佛、道、儒學在中國的影響還是很大的，王宗南非常認同佛、道、儒學當中合理的優秀文化精髓，它們是世界文化中的寶貴遺產，也是他為人處世的準則。“從儒學上講，有些人認為我是個儒商，是不是很恰當，我這里不做定論，但是儒學對我的影響非常大，哪怕是從現在來評價，在整個東方，整個文化知識體系中，儒學都是最有價值的東西。”王宗南說，儒學講究人與人之間的倫理之道，也是強調人與人之間的良好關系，促進入與人、人與自然的關系，創造和諧社會，這是儒學最大的價值所在。

但在商場就不同了，商場面臨的是你死我活的局面，競爭對手不會心慈手軟。所以在這樣的情況下，儒學思想就非常有幫助，儒商一方面要敢于迎接挑戰與競爭，并參與競爭；另一方面，要多尋找戰略合作伙伴。如果能將競爭對手變成戰略合作伙伴，那么對于自己來說，就是就將不利的競爭變成了有利于自己的合作。不論過去王宗南在百聯，還是在光明，他都特別注重尋找競爭對手，尋找戰略合作伙伴。比如他們會向中糧學習，學習他們的市場營銷和內部管理、企業文化建設等，要善于向對手學習，對手往往是成就自己的人。