后發企業實施破壞性創新的策略研究

張楠

付亞楠

宋金波

（大連理工大學工商管理學院，大連116024）

0 引言

一般來講，雖然核心能力對在位企業獲得領先優勢提供了幫助，但是也束縛了其對創新方式的選擇，從而給后發企業超越在位企業提供了機會。在破壞性創新方面，后發企業受到過去成功模式的影響較小，更容易形成破壞性創新，這是很多后發企業實現超越在位企業的方法。因此，本文分析了不同行業中的后發企業通過破壞性創新實現超越在位企業的例子，在此基礎上得出后發企業實施破壞性創新的策略。

1 研究方法

1.1 多案例研究方法 本文通過引入具體行業中的實施破壞性創新的兩個案例進行分析，來論證和檢驗本文所提出的觀點。不同行業中不同的企業都有其自身的特點，各個企業之間確都存在著一定的共性，可以為本文所探索的觀點提供可靠的證明。

1.2 資料收集 搜集案例資料采用以下方法：首先，在文獻中搜集相關案例的資料，根據不同學者的描述對案例資料的真實性進行了辨別；其次，通過國外學者出版的相關書籍中對案例描述進行搜集，與文獻中搜集的資料進行對比去除說法不一的資料；通過相關網站對案例資料真實性進行驗證，排除爭議資料；最后，進行企業員工調研，通過員工描述資料進行驗證。

2 案例分析

2.1 計算機行業的破壞性創新分析 計算機行業形成之初，IBM公司生產的大型計算機占主導地位[1]。微型計算機技術對大型計算機是一種破壞性技術。由于微型計算機最先針對的是之前不利用計算機的客戶，所以開始并沒有對大型計算機生產商造成威脅，導致IBM公司在未來幾年忽略了微型計算機的存在，使數字設備公司等后發企業主導了微型計算機市場。隨著技術進步，臺式計算機出現，這些后發企業通過開辟全新的市場爭取微型計算機客戶，使微型計算機企業并沒有意識到這種破壞性技術的到來，使得在位企業數字設備公司最終被后發企業蘋果公司、IBM公司等的獨立個人計算機部門所超越。然而，數字設備公司也曾嘗試推出臺式計算機，但是公司更愿意把資金和技術投向更高利潤率的延續性創新項目。盡管數字設備公司成立了單獨的臺式計算機部門，但這個部門并沒有獨立的主流業務，其評估指標仍沒有擺脫公司在收益率方面的企業標準。因此，數字設備公司在自己原有的價值網內推行這種破壞性產品以失敗告終。

IBM公司在錯失微型計算機這種破壞性技術后，在進軍臺式計算機市場中卻取得了成功。其根本原因就在于IBM公司成立了一個獨立的機構專門負責臺式計算機這種破壞性技術的研發和生產，這個機構不僅擁有自己獨立的業務、采購和銷售渠道，還建立了自己獨有的成本結構，獨立核算，獨立考核，同時總部單獨劃出部門經費來支持此機構產品研發以實現其自己的目標。

2.2 零售行業的破壞性創新分析 20世紀50年代中期折扣店誕生，從傳統百貨公司和量販店奪得零售市場的主導權[2]。克雷斯基公司作為當時世界上第二大量販式連鎖店于1957年開始探索折扣零售。同時，克雷斯基公司和當時世界上最大的量販式連鎖店伍爾沃思公司于1961年都公開了創建折扣店的計劃。兩家公司的折扣店于1962年先后成立，克雷斯基公司成立了凱馬特折扣店，伍爾沃思公司成立了伍爾科折扣店。

之后，克雷斯基全身心投入到折扣店業務中。1959年，公司CEO哈里·卡寧漢姆致力于將公司轉型為折扣零售店，并于1961年終止了所有新建量販式項目計劃，決定每年關閉10%的現有量販式項目。而伍爾沃思公司在投資折扣店呃同時希望繼續對以核心業務量販式連鎖店業務的技術和模式等進行改善[1]。實踐證明，在同一機構內，兩種具有不同盈利模式和成本結構的業務無法運行。伍爾沃思在1982年的進軍折扣零售領域中以失敗告終[3]。

3 破壞性創新策略的制定

3.1 新市場破壞策略的制定 數字設備公司和IBM公司為了成為新的市場中的在位企業，就必須逐漸削弱在位企業所在的市場規模，但是他們并沒有在主流市場采取破壞性創新策略與在位企業展開直接的競爭，而是通過通過建立新市場將在位企業的客戶吸引到新市場中來實現的，這種即成為新市場破壞策略。通過分析案例，我們可以總結出后發企業實施破壞性創新策略主要如下：

首先，通過回答以下兩個問題來判斷某個創新想法是否能夠成為新市場的破壞策略：問題一：是否存在一批人由于缺乏資金以及技術等原因不能夠做某件事情；問題二，客戶在消費現有主流市場中的產品或服務的時候是否需要克服某種不便？如果對于上述問題有一個是肯定的答案，后發企業就具備了實施新市場破壞策略的機會；其次，創新的想法必須能夠對所有的在位企業構成破壞；再次，必須先成立獨立的有新成本結構的業務部門在實施這個破壞性創新想法；最后，創造新能力。為了滿足這種需求，當企業的現有能力無法滿足時，就需要企業創造新能力來滿足破壞性項目的需求。

3.2 低端市場破壞性策略的制定 由于雷斯吉和伍爾沃思公司成立的折扣店只是從原有百貨公司和量販式連鎖店市場低端開始爭奪顧客，并沒有創建新市場，這種破壞性創新策略叫做低端市場破壞策略。如日本汽車低價進入北美市場、網上書店對實體書店的破壞等，都屬于低端破壞戰略。[4]

首先回答以下兩個問題才能判斷后發企業的某個想法是否成為低端破壞策略：問題一：低端市場是否存在一批愿意以更低的價格購買性能不那么完美的產品的人；問題二：企業是否有能力生產一種產品能夠以較低的價格吸引那些被過度服務的低端客戶。只有當兩個問題都得到肯定回答的時候，后發企業才有實施低端破壞策略的機會；其次，這個創新的想法要能夠對所有在位企業構成破壞；再次，成立獨立的有新的成本結構的業務部門，要求在項目初期企業為破壞性創新項目提供足夠的資源來支撐項目的發展；最后，創建專門的團隊、流程和價值觀。由于破壞性創新項目需要有全新的價值觀支撐破壞性創新項目的發展，因此，以實現利潤最大化為目標的傳統投資方式并不適用于破壞性創新項目。

4 結論

本文認為，后發企業可以實施新市場破壞和低端破壞兩種策略的破壞性創新。但是前者定位于零銷售市場，后者定位于主流市場中被過度服務的低端客戶。其共同點：為了最終通過吸引原有市場中主流產品的客戶達到取代在位企業的目的，都是從低端客戶開始入手并不斷的向高端客戶進行移動。此外，后發企業成功實施破壞性創新的必要條件就是必須建立擁有獨立成本結構和盈利模式的獨立機構。

[1]Christensen,Clayton M.The Innovator′s Dilemma：When New Technologies Cause Great Firms to Fail [M].Boston,MA:Harvard Business School Press,1997.

[2]劉海建，陳松濤，陳傳明.企業核心能力的剛性特征及其超越[J].中國工業經濟，2003（11）：47-54.

[3]Christensen,C.M.and M.E.Raynor.Innovator’s Solution:Creating and SustainingSuccessful Growth [M].Boston:Harvard Business School Press,2003.

[4]鄒建華.關于日本企業國際競爭力的探討——以汽車制造業為中心[J].日本學刊，1992（6）：42-56.