海爾自我顛覆

本刊記者 王哲

當前是一個被互聯(lián)網(wǎng)顛覆的時代。可以說是一個最好的時代，也是一個最壞的時代，當然企業(yè)趕得上互聯(lián)網(wǎng)的腳步才能叫最好的時代，反之對企業(yè)而言就是一個最壞的時代。

曾有幾年時間，海爾集團首席執(zhí)行官張瑞敏罕有在媒體露面，外界也流傳了有關(guān)他的諸多說法，當張瑞敏又回到人們的視野里時，他的解釋是一直在悄然研究企業(yè)的互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型。張瑞敏再次引起外界關(guān)注，是去年以來的對管理人員的大幅裁員。

6月27日，在首屆“中國創(chuàng)新發(fā)展論壇”上，張瑞敏更是語驚四座：“去年初海爾員工數(shù)量是8.6萬人，年底減少至7萬人，裁員比例為18%。今年預計再裁掉1萬名以中層管理者為主的員工。”這也讓外界對張瑞敏的關(guān)注度達到了一個峰值。

四大理論的顛覆

“雞蛋從外面打破只是人們的食物，但從內(nèi)部打破就會是新的生命。對海爾來講，需要的就是從內(nèi)部打破，即自我突破、自我顛覆、自我挑戰(zhàn)。”張瑞敏在演說時用這一巧妙的比喻來應(yīng)對質(zhì)疑。出現(xiàn)在這次論壇上的張瑞敏一襲白衫黑褲，年過65歲的他依然精神抖擻，眼神堅定而執(zhí)著。張瑞敏是共和國的同齡人，出生于1949年1月的他祖籍山東萊州，山東萊州人素來以頭腦靈活、精明強干、善于做生意而聞名。

對于自我顛覆的原因，張瑞敏的解釋是為互聯(lián)網(wǎng)所迫，他引用了狄更斯《雙城記》里那段經(jīng)常被提及的經(jīng)典：“當前是一個被互聯(lián)網(wǎng)顛覆的時代。可以說是一個最好的時代，也是一個最壞的時代，當然企業(yè)趕得上互聯(lián)網(wǎng)的腳步才能叫最好的時代，反之對企業(yè)而言就是一個最壞的時代！”

張瑞敏認為，目前的互聯(lián)網(wǎng)已經(jīng)顛覆了眾多曾奉為經(jīng)典的古典企業(yè)管理理論。首先，互聯(lián)網(wǎng)時代是大企業(yè)到互聯(lián)網(wǎng)到用戶的連接，顛覆了亞當斯密的社會分工引出的由小作坊到大企業(yè)的基礎(chǔ)理論，在這個基礎(chǔ)理論上成長起來的三位古典管理理論先驅(qū)的理論也同樣被顛覆。“互聯(lián)網(wǎng)的三個特征：零距離、去中心化、分布式，分別顛覆了古典管理理論三位先驅(qū)泰勒、韋伯和法約爾的理論。”

張瑞敏指出，過去是流水線的大規(guī)模制造，然后再銷售給用戶，而現(xiàn)在則是根據(jù)用戶需求的大規(guī)模定制，顛覆了泰勒的流水線理論。互聯(lián)網(wǎng)時代是去中心化的時代，員工能領(lǐng)銜完成一個銷售項目，用戶也可以將產(chǎn)品不好的名聲通過互聯(lián)網(wǎng)傳播到全世界。這是公司無法控制的。在傳統(tǒng)時代，公司是一個中心化的金字塔體系，公司領(lǐng)導是員工上司，現(xiàn)在這種體系被扁平化，用戶成了員工的“上司”，因而顛覆了韋伯的金字塔理論。過去企業(yè)不可能得到全世界聰明的人，但是在互聯(lián)網(wǎng)時代，全世界的資源都可以拿來運用，法國人法約爾的一般管理理論也被顛覆了。

“今天不做，明天企業(yè)就不存在了。”張瑞敏舉例說，美國代工企業(yè)去年回遷了200多家，他們利用智能化的手段，成本比在中國制造少了20%。互聯(lián)網(wǎng)、智能化逼迫企業(yè)必須“裁員減將”。在這個顛覆的時代，企業(yè)和社會的思維必須跟著變化，以探索的態(tài)度看待企業(yè)所做的調(diào)整。“從來都是企業(yè)適應(yīng)時代，沒有時代去適應(yīng)企業(yè)，成功的企業(yè)往往是踏中了節(jié)拍，反之就會被時代拋棄。”張瑞敏表示，自我顛覆在互聯(lián)網(wǎng)時代變得異常艱難。

互聯(lián)網(wǎng)化探險

記者從海爾企業(yè)文化中心了解到，從2011年海爾開始推進“人單合一”，2012年，海爾提出了平臺化、互聯(lián)網(wǎng)化的戰(zhàn)略。今年，張瑞敏再次提出員工“創(chuàng)客”化、用戶個性化。這也讓海爾內(nèi)部出現(xiàn)了多個小微公司。目前，海爾將7萬名員工自我組織成了2000多個自主經(jīng)營體，最大的自主經(jīng)營體數(shù)百人，最小的只有7人，如同企業(yè)內(nèi)部的多個小微公司。據(jù)資料顯示，截至2014年1月，海爾內(nèi)部已形成96個小微在線項目，并建立了30多個平臺。海爾雷神游戲本、空氣盒子、智慧烤箱就是這些小微公司的產(chǎn)物，這些小微公司讓海爾形成了幾百個利益共同體，打破了此前的科層結(jié)構(gòu)，每個小微公司都擁有決策權(quán)、用人權(quán)、薪酬分配權(quán)。而且，這些小微公司之間又形成了內(nèi)部競爭。張瑞敏希望每個員工與用戶價值保持一致，將海爾從串聯(lián)平臺過渡到并聯(lián)平臺，并聯(lián)平臺上的產(chǎn)品的每個環(huán)節(jié)，從設(shè)計開始就讓用戶全流程參與，再到生產(chǎn)制造、銷售、服務(wù)。

記者注意到，海爾已開始慢慢放棄并不擅長的業(yè)務(wù)，不再“黑白”通吃，海爾已經(jīng)將彩電制造外包，而對于目前的主營業(yè)務(wù)冰箱、洗衣機、熱水器等白電產(chǎn)品，海爾正通過平臺化、互聯(lián)網(wǎng)化的思路，艱難地促使其持續(xù)成長。

外界質(zhì)疑

海爾內(nèi)部有關(guān)人員曾告訴本刊記者，海爾大裁員的背后實際上很大程度是人員自動流失的結(jié)果，據(jù)悉，自2010年實行“自主經(jīng)營體”模式以來，海爾正常的企業(yè)經(jīng)營受到不小的沖擊，不少員工包括中層管理人員都表示看不清企業(yè)的未來，有的個人利益也受到很大的影響不得不離職。

記者注意到，近年來，海爾產(chǎn)品無論質(zhì)量還是創(chuàng)新都乏善可陳，在國內(nèi)和國際市場都沒有實現(xiàn)重大突破，“海爾”在全球市場仍然只是一個中低端品牌，海爾扶植多年的高端品牌“卡薩帝”也沒有得到市場的足夠認可。令人疑惑的是，對于最早同德國利勃海爾公司合資、向德國制造質(zhì)量看齊的海爾，企業(yè)總部也身處與德國有著千絲萬縷聯(lián)系的青島市，推出的“卡薩帝”卻一直標榜自己具有意式基因，新近推出的子品牌“朗度”卻又號稱法式風格，定位的搖擺、特點的模糊叫人看不懂。

上海交通大學品牌戰(zhàn)略研究所所長余明陽告訴本刊記者，因為之前的方式確實難以為繼，海爾需要對價值鏈進行重新梳理，進行重大戰(zhàn)略調(diào)整，裁員在所難免。“海爾缺乏格力的核心專利，也缺乏美的的成本優(yōu)勢，體量超過格力、美的但是利潤比格力、美的要差不少。”而與此同時，海爾近年來頻繁地推出讓人眼花繚亂的理論、概念及戰(zhàn)略，從“激活休克魚”、“斜坡理論”、“日結(jié)日清”到“人單合一”、“自主經(jīng)營體”，但是，海爾的經(jīng)營業(yè)績、品牌影響力的提升卻與之不相吻合。“理論大豐收”的同時，企業(yè)卻陷入滯漲期。

余明陽指出，海爾頻繁地提出新理論、新模式的背后，折射出的是發(fā)展戰(zhàn)略不清晰，海爾價值鏈亟須重塑，需要增加技術(shù)含量，包括降低勞動力成本。海爾應(yīng)該只做價值鏈的核心部分，有些非核心業(yè)務(wù)要通過社會力量來做。

海爾終究還是一個立足于中國的企業(yè)，面對“圍攻”，張瑞敏用《易經(jīng)》中的一段話作為應(yīng)對：“傾否，而非否傾。傾否，先否后喜。”他對此解釋，“否”就是封閉閉塞，所謂“傾否”就是改變自我封閉的狀態(tài)成為開放的狀態(tài)，而“否傾”是指封閉而不管它的話到最后就是死亡。所以說只有堅持自我顛覆到底，才能“先否后喜”，才能再次成功。