員工賦能面面觀

員工賦能踐行出色的企業也通常是領先競爭對手的行業翹楚，那么當中有什么訣竅？

“在我第二次錯過叫醒服務的電話后，一位前臺的侍者親自上樓來，優雅地敲響了我的房門……”

盡管并不身負“秘密試睡員”的角色，但資深客戶服務與體驗咨詢師米卡·索羅門先生還是對其下榻的麗思卡爾頓酒店的溫馨服務留下了好印象。他起身之后來到了樓下鱗次櫛比地排列著棕櫚樹的露臺餐廳，帶著愉悅感目睹了一眾服務生在那里布置餐臺。

索羅門后來在其《福布斯》專欄中寫道，“乍看之下這簡直就像一場魔術秀，但它如此滴水不露，讓人無從挑剔魔術師的生疏做作，也無從辨識參與其中的哪怕一員技藝業余或心不在焉……一種行云流水般的高效自我管理是精彩呈現出什么是嶄新層面的領導力——而這種展示將那些只在監督下才會出現的逢場作戲的勤勉劃入了可笑地帶。”

的確，在這家星級酒店，自主導向管理作為“員工賦能”理念的一個重要部分而全面推行，一名叫作Erika的酒店一線員工也對這種管理方式予以充分肯定：“酒店讓我在維護客戶至臻體驗方面擁有很大的自主權。這不僅讓客人常常感到出其不意的驚喜，于我而言這份工作本身也變得更生動、更有意義。”

事實上，員工賦能踐行出色的企業也通常是領先競爭對手的行業翹楚。明尼蘇達礦業制造公司（也就是3M公司）的成功很大程度上即歸因于員工賦能。公司鼓勵員工支配其15%的工作時間用于“不務正業”：無論是立項一個創新研究或是啟動某個跨部門合作，等等。——而如此的賦能投入回報也是相當可觀：便利貼就是一款誕生于貌似不經意的靈感碰撞中的創新產品，而它卻獲得了風靡全球的佳績，并為3M公司帶來每年超過1億美元的收益。

而在另一家企業——星巴克——索性“員工”的概念被“星巴克伙伴”所替代。這家員工流動率比行業平均水平低250%的公司成功搭建了一派獨特的企業文化，使賦能、創業家精神、高尚品質和至臻服務成為定義價值的核心元素。公司還建立了一套嚴謹完善的培訓體系，用以幫助“星巴克伙伴”們來向客戶推廣咖啡文化，包括普及咖啡知識，增進客人對咖啡生產地的認知等；在一定年紀的員工中，針對“領養孩子者”群體提出的希望多一點時間陪孩子的訴求，星巴克特別辟出了每年兩周的額外帶薪假期，以助他們獲得與子女相伴的幸福時光。而對較年輕一族，星巴克最近宣布將為他們報銷兩年的大學學費——CEO舒爾茨對這個新推行的教育激勵機制也異常重視，他說不希望“星巴克伙伴”因學歷門檻而落后于這個經濟高速發展的時代，星巴克希望這項措施能夠重建他們的美國夢。

英國克蘭菲爾德大學管理學院學者Yasar Jarrar博士與布拉德福德大學M.Zairi教授圍繞員工賦能課題發表的一份研究報告，提煉了該領域管理實踐的若干成功因素——

最佳實踐思路之一：員工應能最大化地參與決策。美國西南航空公司可謂是管理教育者最為津津樂道的案例（可能已經到了“祥林嫂”般重復而令人煩心的地步），不過從員工賦能的視角來看，西南航空的確在業界獨樹一幟。有一位著名作家某次登機時竟然忘帶身份證件，這在其他航空公司鐵面無私的政策面前一定會遭遇不小的麻煩：一線地勤須向上級逐層匯報請示，而即使能等來一份人性化的批復沿著漫長的匯報通路而返至一線時，乘客大抵是要面對誤機的無奈事實。但這種情形在西南航空不會發生：值機服務臺的員工可以自行定奪核實乘客身份信息的方式——同樣的案例中，他們可借助作者出版作品的封面來驗明正身，讓乘客無憂登機。

西南航空將員工責任心視為最寶貴的無形資產之一，對組織架構中的鐵板一塊屬性進行設限，而更多的是賦予各個工作委員會甚至員工個體以決策權力，來處理工作中的大小事務。而有效的員工賦能又反過來促進了運轉高效，以及乘客的便利和貼心，也使西南航空成為客戶最少投訴的承運人和業界品牌標桿。

最佳實踐思路之二：員工有權決定自己工作場所的環境設置。“即使不銷售任何咖啡飲品，星巴克也依然能讓顧客流連忘返，“在《體驗星巴克》一書中，作者援引了一位隨機受訪的消費者這樣的評述，“他們完全可以做到只收取入場費，然后為公眾提供一個回繞著Bob Marley音樂的舒適空間，也同樣能保證穩定的客流量。”

作者寫道，星巴克人心懷臻求完美服務的真誠愿望，讓消費者在這樣一個環境氛圍中自始至終體驗卓越的貼心服務——這種服務在星巴克與客戶之間產生的共鳴要遠比那些例行公事的問候來得強烈。

最佳實踐思路之三：員工應對自身的工作目標問責，也更應該有權力去打破固有規則，從而保證優質的服務和客戶的綜合滿意度。當然，“打破規則”并非意味著突破法律規則或者公德束約，而是旨在改變因循守舊的習慣、尾大不掉的沉珂，以及那些在執行中漸漸變成呆板“規則”的一切——諸如模式、節奏、傾向性方針等。

前文提到的麗思卡爾頓酒店，但凡客人發生物件損壞或者其他突發問題，行李服務生和門童均可以“在現場”（不需要走流程請示）自行裁定最高達2000美元的預算費用來解決客人遇到的問題。該酒店能夠贏得波多里奇國家質量獎（MBNQA）想必亦是實至名歸。

值得一提的是，員工“賦能”（empowerment）與“授權”（delegation）并不完全是一回事。員工賦能使得眾多一線員工投身到改善服務、解決問題和創新產品的進程中去，強調的是決策力賦予和自主管理導向，并能讓客戶得到更好的直接服務與體驗。而員工授權則是經理人將工作分配至下屬，從而將經理人從事無巨細的微觀管理中解放出來，盡管他依然要對分配下去的工作進度、交付和質量進行跟蹤和監督。

而在學術界，對員工賦能這一做法并非無人持批判視角。例如，有主張在公司權力結構中如果缺失了直接上下級的責任代表關系，則可能使得實際權力聚居于公司頂層，最終讓“員工賦能”演變成“員工失能”。另有學者批評說，賦能管理在某些情境下會變成“僅是以不明顯的控制手段來加劇約束員工”，諸如用工作團隊制約方式使員工無不時刻置身于“同儕競爭”（peer pressure），而這種競爭壓力反而對員工帶來更明顯的權力剝奪感，從而無所適從。

（曹嘉建對本文亦有貢獻）