優衣庫的平衡術

曹東勃

優衣庫執著地試圖將代表高技術水平的日本制造業奇跡復制到服裝業這一傳統產業中來

服裝，作為位列衣食住行之首的生活必需品，也是人類社會商品化程度最高、商品化歷史最久的物品之一。前現代社會中的服裝是農耕文明架構下種植業、養殖業、紡織業三位一體中的一環，自產自用為主，在勞動生產率提高之后，才有了波蘭尼意義上“為賣而買”的大規模、獨立化商品生產。現代社會的短缺經濟階段，服裝的售賣更多地是在福特主義式的大批量定制模式下單向度完成的，服裝產品創新速度緩慢。只有到了現代社會的盛期，或隨著后現代、后工業社會的來臨，在商品全面過剩的陰影下，服裝的生產經營業態才開始發生一系列革命性的變化。這種變化的一個經典案例，就是誕生于日本、風靡于全球的優衣庫。

月泉博新近出版的《優衣庫這樣賣衣服，不服也得服》，是市面上眾多研究優衣庫經營秘訣的書籍中梳理得比較清晰、思考得比較系統和深入的一部。作者長期關注優衣庫的發展軌跡，多次采訪其創始人、也是現任社長柳井正及其他管理高層，總結了日本連續20年通貨緊縮、特別是全球金融危機后百業衰退背景下，優衣庫何以能逆市而上，創造出營業額較成立之初增長160倍、利潤增長1500倍的奇跡。

優衣庫的增長之路

優衣庫是從一個近似于“鄉鎮企業”的小郡商事株式會社起步的。1972年，剛剛大學畢業的柳井正回到家鄉，子承父業，23歲即接手了父親親手創辦的男士服裝店。彼時的男裝銷售，很大程度上取決于店員接待顧客的技巧和態度。推銷，是那個年代最為推崇的商業技能和明顯的時代痕跡。百貨公司是任何階層、任何年齡階段的消費者購買服裝的主要場所。男士服裝特別是西裝，價格高，毛利也大，但商品周轉期很長，往往一年只有兩三次。在這種情況下，賣得好能賺錢，賣得不好就是大量庫存積壓，根本談不上產品設計和品種創新。

轉機出現在上世紀80年代。首先是消費者的著裝需求開始由正裝向休閑裝轉變。休閑裝的銷售要遠比正裝隨意，不同品種間會拉開差距，賣得好的常常賣到斷貨，賣不動的則怎么都賣不出去。其次，隨著私家車的普及，開設在市郊的服裝店有了盈利的機會。年輕人在休息日自駕車，帶著家人朋友遠道而來購買服裝，成為一種時髦的生活方式，頗類似于今日大都市郊區的奧特萊斯。其三，在都市的老式百貨商店與剛剛出現的品牌專賣店之間，存在著一個消費需求的真空亟待填補。這部分顧客既追求一定程度的時尚感，又不盲目跟風，更加注重性價比。柳井敏銳地捕捉到時代風貌的變化，開始了優衣庫的“農村包圍城市”之路，從關西小鎮擴展至關東的東京等大城市，成為日本服裝業的魁首，進而又躋身世界前五強，柳井本人也多次被登頂《福布斯》雜志的日本首富。

增長，是柳井正強調最多的企業目標。他的這個要求近乎苛刻，甚至于兩度僅僅因為銷售額增長而利潤率下降而炒掉了當時的社長，自己重新披掛上陣，以董事長身份接管公司的實際運營。表面看似激進的優衣庫經營哲學，實則有其奧妙之處，具有一種內在的平衡性。

價格策略與功能策略的平衡

在消費為王的時代，象征性地呼喊幾句“消費者主權”，而實際上繼續以自己的尺度和眼界我行我素、罔顧消費者需求的廠商，仍然為數不少。服裝業雖是競爭性最強、市場化最早的輕工業之一部分，卻也不免沾染大工業主導階段生產者對于消費者那種居高臨下的傲慢氣息。一件衣服賣不動了，不是去觀察它被消費者拋棄的原因，進而追問消費者的真實需求，而只管懶惰地訴諸價格策略，一降再降，打折甩賣，卻最終仍無人問津。究其原因，就是頑固地沿襲工業社會早期那種二元結構中簡單的產品策略，相信消費者要么是揮金似土的土豪，要么是貪小便宜的屌絲。對于后者，只要降價，總會“皇帝女兒不愁嫁”。

事實上，中產階級的崛起極大改變了服裝的階級分野。日本在上世紀60年代即已出現“一億總中流”的說法，也就是超過一半的國民人口進入中等收入群體。它必然要求服裝業廠商再造產品的生產流程，并更為注重設計理念的先行。柳井正對于服裝有自己深刻的理解，他認為走出短缺時代后，服裝已不同于食品和生活必需品，而是“不必要、不急需”的商品的典型代表。現代人購買服裝更加講究喜好，如果不是喜歡的衣服，白送都不要。優衣庫產品之所以受到歡迎，并不是因為“便宜”，而是在于其“有原因的便宜”，在于其發現了消費者的潛在需求，進而創造了新市場。優衣庫明星產品的每一次設計，都傳遞出一種信息，增加了新的功能和附加值。這樣，就可以把服裝做得富于技術含量，使服裝業成為高水平競爭的行業。在此基礎上，甚至可以提高產品的價格。

時尚消費與耐用消費的平衡

“一與多”的沖突、異質性與同質性的糾結，不僅是具有有限能力的人類在面對豐富可能性時的哲學悖論，也映射在企業發展的各個方面。注重個性、異質性、多樣性，似乎是現代性在市場營銷領域的典型特征。市場細分、目標市場選擇、市場定位等現代市場營銷戰略的要旨，在于通過分類、明確商品的銷售對象，進而盡可能地把自身產品與競爭對手的相區分。然而，優衣庫的銷售戰略在一定程度上背離了這一經典理論。它基本上否定了為商品差異化而存在的市場營銷。

為差異化而差異化的時尚路線，使很多服裝企業深陷過度差異化的陷阱。所謂時尚，就是實時更新的風尚。現代人對時尚的追求已經走入歧途，越發淪為一種小眾化的把戲。服裝業界甚至推出了“一次性派對服裝”的概念，也就是“只為參加派對而準備的服裝”，這是將派對作為重要社交手段的歐美人引領的潮流，大抵如電影《小時代》里那個碩大而炫目的衣帽間所呈現的那樣，高收入者為派對而不惜代價進行一次性裝扮。而日本、亞洲乃至世界上更廣泛的區域是根本不存在這種派對文化的，在這些地方的中產階級追求的是一種“功能多、品質好、穿著舒服、平時也能穿”的基礎型休閑裝。

這相當于服裝市場中的耐用消費。在注重一定時尚性的基礎上，深挖這個龐大的耐用消費市場，是走出服裝的“小時代”甚而改變人們的生活方式的捷徑。正如絲襪出現之后，女性就不用在乎裙子的長短。而優衣庫至今熱銷的HEAT TECH則將人們從厚重的衣服中解放出來，再冷的天也敢出門了。這正是優衣庫的最高理念：改變服裝，改變常識，改變世界。

品種管理與銷量促進的平衡

優衣庫在每一季度投放的新品種不過500種，即便在店面面積5000平方米的一些全球旗艦店中，也沒有超過這個品種數量。需要指出的是，500種這個數字僅是其他品牌服裝企業（ZARA、H&M）的10%。

少品種、大庫存的取向，基于對服裝“不必要、不急需”的屬性判斷。這當然存在著一定風險。一般的服裝零售商是通過增加品種、降低每一品種的存貨量，甚至以不補貨的方式來抵消這種風險。優衣庫的風險偏好顯然更高，它更在意的是因缺貨造成的機會損失。讓每一款產品大賣，統統賣光，既無機會損失，也無庫存損失，這意味著優衣庫要以10%的品種數量對抗競爭對手，因而必須更加注重產品的精度、品質和功能。同時，這也潛在地要求企業將“品種優選”作為貫穿銷售過程始終的目標，通過市場機制篩選和發現熱賣品種和主題，并在后續的生產周期進行持續性的開發和改進。可以說，這是一種將消費者剩余“吃干榨盡”的有效方式。

自有品牌與戰略外包的平衡

傳統的服裝零售店通常以代銷方式，從制衣商和批發商處下單的商品中選貨、進貨。代銷的好處是不言而喻的，銷售方可以將賣得不好的產品再退回供應方，轉嫁了經營風險。但實際上這種風險會以溢價方式反映到進價上，商品的毛利就會降低，商家為了維持一定利潤，就必須抬高售價，最終將這一系列價格壓力傳導到消費者頭上。代銷的另一個局限是，產品的生產、設計均有上游主導，這會使店鋪里的商品缺乏一貫性，零售商也缺乏自由定價的空間。

要貫徹自己的戰略意圖和設計理念，就必須創立自有品牌，通過“絕對品牌”商品傳遞信息和企業的態度。走出這一步，優衣庫才能從一個小鎮服裝店逐步成為全球知名的服裝企業。與此同時，優衣庫也承繼了發端于汽車、電子等日本制造業企業的成功秘訣，大膽進行戰略性外包，整合外部資源。走進優衣庫實體店，你會看到來自中國、越南、孟加拉國等國家的產地標識。

優衣庫期待的是與外包生產商建立穩定的交易關系，形成持久的命運共同體。在產品開發設計階段，即將本土經驗豐富的生產專家以“常駐工程師”方式派駐外包企業，進行源頭上的生產技術指導和設計理念指導。加之優衣庫少品種大批量的戰略取向，很容易吸引那些具有較高生產能力和資質的企業進行合作。這些合作工廠也學到了制作高質量服飾的技術，培育了一批技術骨干和管理人才。

此外，優衣庫獨特的一線人員激勵和銷售現場管理，也在科層制弊病叢生的現代大企業叢林中獨具特色。而優衣庫門店獨特的體驗式服務，掀起了一股學習和模仿的潮流。優衣庫執著地試圖將代表高技術水平的日本制造業奇跡復制到服裝業這一傳統產業中來，在快速增長中保持創新、挖掘潛力和調整結構。這種看似激進實則步步為營的平衡術，把一個最古老的行業做成了世界品牌，這是很值得自上世紀90年代紡織業壓錠以來始終在低谷徘徊的中國服裝企業關注和學習的。

（作者系華東理工大學人文科學研究院副教授、經濟學博士）