社交媒體的七年之癢和新營銷的四年之痛

如果企業(yè)商業(yè)模式本身沒有“數(shù)字化”而只是營銷和互動(dòng)方式“數(shù)字化”，企業(yè)就并未充分利用新媒體的價(jià)值，從而陷入“如何衡量新媒體價(jià)值”的怪圈。那么，出路何在？

四年之痛，七年之癢，不僅屬于婚姻，也屬于新媒體。那些憑借幾頁社交媒體策略和幾個(gè)成功案例就可以贏得客戶的日子一去不復(fù)返了，那些堅(jiān)信社交媒體可以改變世界的激情和堅(jiān)持也在慢慢退散。在新鮮感和依賴感逐漸稀釋之后，新媒體從我們?cè)?jīng)仰視的女神男神還原成柴米油鹽的平常夫妻。

曾經(jīng)滄海，潮退未遠(yuǎn)。七年前，扎克伯克決心讓Facebook走出校園，同年6月，喬布斯的iPhone手機(jī)開始正式發(fā)售，一個(gè)開啟了社交媒體，而另一個(gè)催生了移動(dòng)互聯(lián)。當(dāng)時(shí)明月，映跡宛然。四年前，在哈德遜墜機(jī)事件讓Twitter黃袍加身之后，其“升級(jí)版”微博正式開啟了中國社交媒體的時(shí)代。那是微博元年，也是中國新媒體營銷的元年。從論壇水軍和博客軟文的泥潭里痛苦掙扎之后，我們終于有了只憑借好創(chuàng)意和好內(nèi)容就可以贏得用戶的營銷工具。

而這些都變得太快。

相比婚姻，新媒體的“痛”和“癢”來的更加強(qiáng)烈和難耐。2013年，全球最大的廣告主之一寶潔聲稱數(shù)字營銷時(shí)代已經(jīng)結(jié)束，并回歸“傳統(tǒng)”。寶潔公司負(fù)責(zé)全球品牌的高管畢瑞哲（Marc Pritchard）表示，在寶潔看來，數(shù)字營銷的時(shí)代已經(jīng)結(jié)束了，所謂的數(shù)字化工具，只不過是和消費(fèi)者溝通的一種手段而已，品牌應(yīng)該關(guān)注的還是通過各種創(chuàng)意、新鮮的廣告，來進(jìn)行品牌建設(shè)。

與此同時(shí)，隱忍已久的CEO和CFO們對(duì)于燒錢的新媒體終于亮出了他們最刻骨的一問：如何衡量新媒體產(chǎn)生的價(jià)值？

當(dāng)下一個(gè)類似Facebook和Twitter的廣眾社交媒體平臺(tái)不再出現(xiàn)，當(dāng)手機(jī)品牌獨(dú)立App和移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)營銷依然是霧里看花，當(dāng)大數(shù)據(jù)和Social CRM的作用還停留在案例和假說，我們每一個(gè)人都在經(jīng)受關(guān)于新媒體信仰的拷問和煎熬。而對(duì)于新媒體營銷從業(yè)者來說，如果說渠道整合的難題、內(nèi)容創(chuàng)新的困境、互動(dòng)方式的乏力是日常的煩惱，那么如何證明社交媒體價(jià)值以及如何讓數(shù)字營銷真正帶來改變才是最真的痛。

身在何處

Edelman Digital全球策略總監(jiān)David Armano在《由點(diǎn)及面：企業(yè)的社交媒體變革》（Weaving The Social Layer Across Your Organization）一文中把企業(yè)新媒體營銷分為四個(gè)階段。（如圖所示）這可以幫助我們撥開迷霧，看清來路，看見去路。

在第一階段，技術(shù)的創(chuàng)新和新媒體平臺(tái)出現(xiàn)促使企業(yè)帶著懷疑的態(tài)度嘗試了解、使用新媒體，這是初戀階段。

隨后，隨著新媒體平臺(tái)的成熟以及營銷策略的發(fā)展，企業(yè)開始對(duì)新媒體趨之若鶩，并且開始憧憬數(shù)字營銷帶來的無限可能，對(duì)新媒體有過高的期望，這是蜜月期。在蜜月期，我們最常問的問題是“我們是否應(yīng)該多開幾個(gè)賬號(hào)”或者“我們應(yīng)該做點(diǎn)什么活動(dòng)吸引一些粉絲”。

在第三階段，隨著技術(shù)創(chuàng)新的減少以及新媒體平臺(tái)逐漸成熟，企業(yè)開始對(duì)新媒體產(chǎn)生“審美疲勞”，并且對(duì)數(shù)字營銷的價(jià)值產(chǎn)生懷疑，甚至像寶潔一樣只把新媒體作為互動(dòng)的工具。這一時(shí)期就是我們正在經(jīng)歷的時(shí)期，也就是婚姻危機(jī)中的“七年之癢”。

這些是來路。那么去路呢？

David Armano把社交媒體變革的第四階段稱之為“收獲期”，他認(rèn)為在這一階段一部分企業(yè)嘗試真正把新媒體融入企業(yè)機(jī)構(gòu)變革以及消費(fèi)者體驗(yàn)的改善中，開始“收獲”新媒體產(chǎn)生的巨大產(chǎn)出。

企業(yè)社交媒體第四階段的兩個(gè)例子：Dominos Pizza利用Facebook應(yīng)用讓消費(fèi)者自己設(shè)計(jì)并定制自己喜歡的披薩配方和口味，GE公司開發(fā)手機(jī)應(yīng)用讓飛機(jī)發(fā)動(dòng)機(jī)定時(shí)傳送工作狀態(tài)和發(fā)動(dòng)機(jī)數(shù)據(jù)到技師和后期團(tuán)隊(duì)并遠(yuǎn)程監(jiān)控和診斷。

不是每一對(duì)夫妻都能等到金婚，也不是每一個(gè)企業(yè)都能等到社交媒體的“收獲”期。從第三階段過渡到第四階段，并不是一個(gè)自然的過程。社交媒體專家布賴恩·索利斯（Brian Solis）把從第三階段到第四階段的過渡稱之為“數(shù)字化轉(zhuǎn)型（Digital Transformation）”。

他認(rèn)為數(shù)字化轉(zhuǎn)型強(qiáng)調(diào)的不僅是“技術(shù)”，比如新媒體平臺(tái)的建設(shè)、大數(shù)據(jù)等新技術(shù)的應(yīng)用，而更是企業(yè)架構(gòu)和運(yùn)營模式的數(shù)字化“轉(zhuǎn)型”。他說：“盡管數(shù)字化轉(zhuǎn)型有多種解釋，這很正常，因?yàn)槲覀兌继幵趯W(xué)習(xí)和探索的過程中。但是數(shù)字化轉(zhuǎn)型應(yīng)該包括‘?dāng)?shù)字化和‘商業(yè)模式轉(zhuǎn)型兩個(gè)方面，目的是在企業(yè)文化、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、市場(chǎng)營銷、售后服務(wù)、消費(fèi)者關(guān)系維護(hù)等每個(gè)環(huán)節(jié)都實(shí)現(xiàn)數(shù)字化轉(zhuǎn)型，打造完整的消費(fèi)者體驗(yàn)閉環(huán)?！?/p>

用簡(jiǎn)單的話說，如果企業(yè)商業(yè)模式本身沒有“數(shù)字化”而只是營銷和互動(dòng)方式“數(shù)字化”，企業(yè)就并未充分利用新媒體的價(jià)值，從而陷入“如何衡量新媒體價(jià)值”的怪圈。微博和微信內(nèi)容的“內(nèi)容荒”，根源在于企業(yè)文化和產(chǎn)品與消費(fèi)者的距離感；互動(dòng)方式和營銷模式的重復(fù)和乏力無外乎企業(yè)市場(chǎng)部無法協(xié)同產(chǎn)品、銷售和售后等其他部門構(gòu)建完整的消費(fèi)者體驗(yàn)；新媒體效果衡量的難題更在于社交媒體本身并不能證明自己的價(jià)值，一個(gè)沒有建立起碼的E-commerce以及在線消費(fèi)者關(guān)系維護(hù)平臺(tái)的企業(yè)又哪來的底氣和智慧質(zhì)疑新媒體的價(jià)值呢？

路在何方

數(shù)字化轉(zhuǎn)型所帶來的消費(fèi)者數(shù)字化體驗(yàn)并不是指把品牌營銷和產(chǎn)品銷售披上“數(shù)字化”的外衣，它包含三個(gè)層次的內(nèi)容：第一，企業(yè)需要搜集消費(fèi)者反饋，并了解消費(fèi)者的消費(fèi)、使用、分享的整個(gè)流程；第二，企業(yè)需要根據(jù)消費(fèi)者的體驗(yàn)流程重新整合和設(shè)計(jì)企業(yè)運(yùn)營模式，并在產(chǎn)品和服務(wù)的整個(gè)環(huán)節(jié)建立與消費(fèi)者的溝通和反饋；第三，消費(fèi)者數(shù)字化體驗(yàn)需要有長(zhǎng)期的戰(zhàn)略規(guī)劃，它不等同于新媒體平臺(tái)建設(shè)以及新營銷活動(dòng)。

在Altimeter Group發(fā)布的《2014年數(shù)字轉(zhuǎn)型白皮書（The 2014 State of Digital Transformation）》中，88%的企業(yè)管理層和負(fù)責(zé)數(shù)字營銷策略的受訪者聲稱他們正在進(jìn)行數(shù)字化轉(zhuǎn)型。但是當(dāng)問到他們是否已經(jīng)清晰地構(gòu)建了消費(fèi)者數(shù)字化體驗(yàn)（Digital Customer Journey），只有25%的受訪者給出肯定的答案。其中，超過半數(shù)的受訪者表示他們還沒有進(jìn)行消費(fèi)者數(shù)字化體驗(yàn)的調(diào)查和設(shè)計(jì)，或者壓根就不打算這么做。

相比好玩的新媒體技術(shù)和炫酷的新營銷案例，數(shù)字化轉(zhuǎn)型不是一個(gè)讓人心生好感的話題。同樣，這個(gè)話題所涉及的知識(shí)經(jīng)驗(yàn)積累和資源整合對(duì)任何企業(yè)和營銷人士來說都是巨大的挑戰(zhàn)。

Altimeter Group的報(bào)告指出，企業(yè)實(shí)現(xiàn)數(shù)字化轉(zhuǎn)型面臨的主要挑戰(zhàn)包括：如何重構(gòu)企業(yè)文化、如何有效進(jìn)行跨部門溝通與協(xié)作、如何獲取企業(yè)決策層的支持等。此外，超過半數(shù)的受訪者認(rèn)為“了解不斷變化的消費(fèi)者需求和網(wǎng)絡(luò)行為”、“如何改變以活動(dòng)（campaign）為主的新媒體營銷思維”以及“如何確保足夠的人才、預(yù)算和資源支持”也同樣是巨大的挑戰(zhàn)。

為克服這些挑戰(zhàn)，很多公司選擇從建立DCOE（Digital Center of Excellence）作為起點(diǎn)。DCOE是一個(gè)企業(yè)內(nèi)部跨部門的組織，其負(fù)責(zé)的業(yè)務(wù)可涵蓋社交媒體、移動(dòng)營銷、網(wǎng)絡(luò)廣告、搜索優(yōu)化、企業(yè)公關(guān)、電子商務(wù)等。

DCOE不僅實(shí)現(xiàn)了跨部門的協(xié)作，而且可以讓內(nèi)部分工更細(xì)，更好地調(diào)動(dòng)資源。對(duì)于跨地域或者跨國公司來說，DCOE還能夠保證數(shù)字體驗(yàn)的一致性。在Nestle Purina公司，新媒體策略和DCOE是支撐企業(yè)全球數(shù)字化轉(zhuǎn)型的核心團(tuán)隊(duì)，團(tuán)隊(duì)的成員分工明確，甚至每一個(gè)新媒體平臺(tái)都有專人負(fù)責(zé)。但是，DCOE也有其弊端，特別是對(duì)于跨國公司來說，DCOE也往往成為束縛區(qū)域創(chuàng)新的罪魁禍?zhǔn)住?/p>

為了更好調(diào)配資源以及提升數(shù)字化轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)略地位，有的企業(yè)嘗試設(shè)置首席數(shù)字營銷官（Chief Digital Offer）的職位。Julie Bornstein以首席數(shù)字營銷官的身份整合Sephora集團(tuán)的數(shù)字化營銷轉(zhuǎn)型，而Adam Brotman以同樣的身份變革星巴克的數(shù)字化體驗(yàn)。

經(jīng)營婚姻需要不斷地去經(jīng)營，而當(dāng)我們?cè)谔剿鲾?shù)字化轉(zhuǎn)型的種種可能的時(shí)候，唯一不變的就是變化。

（作者栗建是德勤企業(yè)咨詢（上海）有限公司新媒體策略顧問）