綠森數碼：非典型電商成長記

郝智偉

從數碼相機起步，借智能手機崛起，再憑智能設備持續發展，不要VC，綠森卻踏中各種浪潮，整合資源，縮減成本，更使其超速增長。

如果某電商企業運作12年，卻未拿過VC一分錢，恐怕大部分人會想，它一定發展得不怎么樣。當然，事無絕對，總有例外。綠森數碼正是“例外”中的佼佼者。

12年時間，綠森數碼從零開始，至今交易額將突破17億元/年，它不僅入駐各大電商平臺，還穩占國內數碼市場前列……然而，更難以想象的是，綠森團隊還不到200人，至今還“蝸居”在溫州機場附近一個不大的科技園內，幾間近乎沒有裝修的辦公室就承載了一切商業運作。

“綠森很幸運，所以能有今天?！本G森數碼創始人、總裁婁韶山說，顯然，這所謂的“幸運”是成功者的謙遜，其背后的事實是：在O2O概念出現前，它就用線下活動聚眾，經營自己的社群；行業價格戰激烈時，它另辟蹊徑于銀行網上商城；當VC用巨額投資誘惑時，它仍堅守自己步伐，一步一個腳印地成長。

在婁韶山看來，整合一切能整合的資源，縮減一切能縮減的成本，按照商業規律，日拱一卒，步步為營，才是電商的本分，未必“小而美”，卻一定“專（專注、專業）而美”。而如今浮躁的電商圈里，那些以燒VC投資為榮，盲目擴張、三心二意的多數派玩家大都難得善終。

踏準步點

當然，如此悟道，也非朝夕之功。最開始，婁韶山只是一個愛好攝影的溫州公務員，在網購初潮中體驗到了它的便捷，就開始思考，能否用這樣的模式來“倒騰”自己心愛的數碼相機。

當時，數碼相機剛剛開始進入國內，雖然價格不菲，但它在照片處理、存儲、打印上的簡便，迅速打動了專業、半專業攝影人群，加速替代膠片相機，成為很多人的“新寵”。同時，數碼相機價格居高不下，傳統渠道的利潤空間極大，對新生的電商提不起興趣，反倒是潛在買家們很樂于嘗試網上購買。

于是，婁韶山從數碼相機入手、在2002年開始試水電子商務。為了找到貨源，他用最“笨”的方法——從公開渠道查詢Email地址，給索尼、富士、卡西歐等數碼相機的廠商不斷發郵件，尋求電商合作，結果，只有柯達給予了回應。

按照柯達的考慮，那時，初進中國市場，線下渠道還未全面鋪開，且電商已在美國被驗證，因而決定與綠森合作，嘗試開拓電商市場。婁韶山也未辜負柯達的信任，2002年開始，他將綠森開到網易商城、新浪商城，累積經驗，獲得了最初的“忠粉”。后來兩大商城平臺關閉，婁韶山又開辟了綠森的獨立購物網站。

結果，在細分的數碼相機領域，綠森越賣越好，不僅讓柯達滿意，更吸引到索尼、富士、佳能等大品牌主動上門尋求合作，使其得以加速拓展市場。時至2008年，綠森已成功拿下國內數碼相機1/10的市場，年銷售額破億元。

但就在那時，綠森陷入了瓶頸：數碼相機的革命性換代接近尾聲，銷售增長不斷放緩，競爭越發激烈……綠森亟需另謀出路。

“好在網購漸成氣候，網購環境也越發完善，手機智能化大潮到來，讓我們看到轉向通信市場的希望。”婁韶山回憶道。畢竟，與數碼相機一樣，手機也屬于3C類目，標準化水平極高，特別適合網上交易，且它的消費人群與數碼用戶天然重合，恰好可以讓綠森激發老用戶價值，引流、做好口碑，再吸引到更多新用戶，從而聚集起新的消費能量，持續累積綠森的品牌與社群勢能。

就這樣，綠森逐步擴展，成為了網上著名的3C商城。按照婁韶山的總結，當企業遭遇困難，企業的領導者更需要從高速運轉和慣性中跳脫出來，尋求解決的辦法。手機智能化革命又接近尾聲，婁韶山開始將目光轉向各種新奇的智能家居與智能硬件產品。最近，一款智能體重秤兩個月銷售額就超百萬元。

從數碼相機起步，借智能手機崛起，再憑智能設備持續發展，綠森踏中了國內3C發展的所有“主升浪”。這一切，得益于婁韶山在商業戰略上的思辨，其實，更得益于他在商業戰術中的執行。

整合資源

在“不狂奔就死”的電商行業，尋求VC投資，是快速做大、迅速形成規模經濟的捷徑。前些年，出名早、基礎好的綠森一直不乏VC的追逐。

“當年，國內、國外很多投資機構也都來找過我，但我思前想后，還是覺得獨立發展更好?！眾渖厣浇榻B道，追逐者中不乏投資京東，投資電商“跑道”的名角，但在他看來，拿了VC的錢，在快速增值的目標下，企業背后多了一副催趕的皮鞭，突飛猛進的同時，更有可能迷失方向，以至不能把控過程，簡單以結果定優劣。如此，便遠離商業原有的生長邏輯，揠苗助長，結果可想而知。

所以，婁韶山婉拒了所有的VC，堅持以原始積累運作綠森，尋求另一種道法自然的野蠻成長。與之相應的，這就要求他有極高的資源整合手腕。

例如，在綠森創立的早期，數碼相機剛剛普及，簡單的機器買賣之外，綠森還經營著攝影愛好者的網上社區，通過UGC（用戶產生內容）、PGC（專家產生內容）形成攝影技巧和美圖的分享，粘住了一些用戶。但當時，互聯網遠不如現在發達，使用者有限，所以，對綠森而言，更有效的辦法，是在線下建立俱樂部，通過現實中的培訓來積聚人氣。

可是，綠森還在初創階段，無法拿出大量資金將這樣的項目落地。于是，婁韶山找到各大數碼品牌，與它們合作線下活動，綠森搭臺、“拉人（包括攝影專家、攝影愛好者）”，而需要提升品牌知名度的廠商則贊助場地和資金。

就這樣，整合了數碼品牌資源，綠森得以在全國各地做出100多家俱樂部，累積出100多萬注冊會員，形成了購買力極強的粉絲社群，為其初期發展奠定了堅實的基礎。

可見，有效的資源整合可以借力打力，構建優勢。而另一方面，資源整合還可以成為競爭突圍的尖刀。

從2011年開始，京東、蘇寧、國美等開始在網上發動連續價格戰，幾乎所有3C產品毛利都下降到個位數，這讓綠森的獲利也越發艱難。一個偶然的機會，婁韶山與銀行的人聊天，發現銀行網上商城還是一塊處女地。于是，他上門找各家銀行談合作，順利切入信用卡積分兌換、分期付款、短信購物等業務。

綠森很快在銀行市場上做出名聲，相關業務規?？焖僮龃?，營收占比急速上升，為綠森貢獻了大量凈利潤。不僅如此，綠森還獲得了銀行相關購買者的數據，通過分析，既讓銀行，也讓自己，更好地在移動端、PC端展開精準營銷，進而，讓整個業務的發展進入馬太效應的正循環。

縮減成本

如果說“整合資源”是綠森不斷突破的“外功”，那么，“縮減成本”就是綠森保障發展的“內功”。因為，業內流行一句話：“電商的盈利都是一點點省出來的?！眾渖厣缴钪O此中利害：“特別是對一個沒有拿過投資的企業，成本多寡決定了利潤留存，而利潤決定著一切。”

比如，與銀行合作多，營銷團隊就放在上海，因為那里有大多數對口的銀行資源；與3C品牌對接，供應鏈團隊就放在北京，那里可以解決大多數問題；同樣，技術研發團隊和呼叫中心則放在成都，人工便宜。剩下的能夠外包的工作全部外包——一切運作都是基于資金成本和機會成本的考慮，反正通信發達，IT系統成熟，異地管理絕非難事。

綠森的IT管理系統就是委托成都的一家軟件公司開發，完成后，綠森將它委托給該公司做運行維護，這樣一來，原來自有的技術團隊便可以協議遣散，從而省下大量的人力成本。按婁韶山的話說，在眾籌、眾包成熟的當下，這正是綠森最合時宜的轉變。

類似在運營中縮減成本的手法還有很多。比如，綠森在天貓、京東等電商平臺上開店，又有自己的官網，以前很多數據的收集整理，都需要人工處理，然后與后端的CRM等系統形成對接，效率低下，而且誤差頻繁。于是，綠森就與上海商派合作，共同梳理管理細節，通過打通各網上商城的數據接口，精簡業務流程，對接后臺的CRM與財務系統，使得綠森的管理模式更加自動化、扁平化，效率更高，準確性更好，最重要的是，節約了不斷飛升的人力成本。

綠森“蝸居”于溫州也是基于成本的考慮。因為起步早，成長快，綠森已成為溫州甚至全國的電商標桿，稅收優惠，辦公場所的租金減免，倉儲方面的補貼自然不在話下，而人力成本更是遠低于北上廣深一線城市。如此下來，綠森只需全力集中在銷售環節，對供應鏈、物流、稅收、投訴等方面做更加精深的探索。

經過這些年的努力，綠森在10多億元的交易規模下，仍保持不足200人的團隊，銷售上，1000個訂單只需標配1個人，卻依然有每年60%的增長率。而婁韶山也享受著綠森轉變為專業、極致平臺所帶來的輕松。

“在自己身上，克服這個時代。”這句話是德國哲學家尼采在100多年前說的。如今的電商時代中，太多人都想帶上這枚“時代的魔戒”，但只有克服了時代的誘惑，獲得某種內心的覺醒，創業者才能帶領企業突出重圍，從這個意義上說，婁韶山和他的綠森已經創立了自己的偉業，不是么？