企業全面預算管理存在的問題分析

摘 要：隨著市場經濟的不斷發展，各種業態都步入了充分競爭階段，在資源和能力方面展開角逐，全面預算管理作為一種整合資源的手段，被愈來愈多的企業所采用和效仿，本文從全面預算管理的特征出發，簡述了企業在全面預算管理推行過程中普遍存在的問題，針對問題提出相應的思路及辦法。

關鍵詞：全面預算管理；特征；問題；辦法

一、全面預算管理的內涵與特征

計劃是圍繞戰略目標的行動方案，而預算則是計劃的貨幣表現，是決策的具體化。全面預算是貫穿企業生產經營的每一個環節、所有部門和人員都參與的預算。全面預算管理則是通過面預算的編制、執行、控制、分析、考評，發揮全面預算對企業資源全面整合、綜合利用、有效配置的作用，從而完成管理方式從粗放型到精細化、事后管理到過程管理的轉變，提高企業的競爭力，進而取得更大的經濟效益。

二、全面預算管理在企業中遇到的主要問題

1.缺少對企業客觀條件的調研分析，盲目推行全面預算管理。全面預算管理雖然很重要，但因為實施成本很高，并不是任何企業都適合，應該充分考慮企業管理和發展的實際需要，但現在的企業界，往往新官上任三把火，剛上任的總經理或財務總監，出于‘嘩眾取寵的心態，對企業內部情況及資源不作詳細考慮和必要準備，就斷然發起全面預算管理，員工擁護者少而應付者多，結果投入大量人力財力仍難免半途而廢，責任領導多引咎辭職。

2.預算與經營活動嚴重脫鉤，又不能及時進行調整，使其與日常經營活動難以形成有效互動。在企業實際運行中，常常可以看到，某些因變量發生了異常變動，原定的預算指標明顯失去指導意義，但預算執行者卻視而不見，不去主動尋求調整，背后的原因可能是：預算制定時不夠認真，導致后期需要調整的牽涉面過大，執行者存在畏難情緒，對執行預算缺乏信心；全面預算是走形式，沒納入嚴格的績效考核，調與不調一個樣；預算管理組織不健全，調整預算沒有一個清晰的流程和歸口管理部門，反應機制慢使預算的時效性喪失。

3.全面預算管理通常是財務部門在孤軍奮戰。企業管理當局對全面預算的認識高度不夠，各職能部門缺乏溝通，理念并不統一，其中有不少人認為：預算是玩數字游戲，屬于財務部門的事情，其他部門只是在必要的時候提供配合。身處這樣的企業環境，財務部門只好獨自肩負責任，為全面預算搖旗吶喊，包攬了本應該由其他部門完成的預算編制工作，財務人員辛苦自不用說，關鍵是全面預算工作質量難以保證。

4.考核評價機制缺失或不健全，獎罰措施不能落實到位。績效考評是全面預算管理的一個重要組成部分，是全面預算發揮管理控制作用的重要手段，在預算循環中起著承前啟后的作用，但從多數企業反饋的實際情況是：全面預算有編制，有執行，無考評；無專門考評組織，多以述職報告的形式代替；原定預算考核指標偏離實際太遠，獎罰難以服眾；考評的范圍僅限預算的執行結果，預算的編制和調整常常被忽略。

5.全面預算占用較多的時間資源，執行部門不堪重負。企業推行全面預算工作，一般不會專門增加人員編制，成立的各種預算管理組織是現有部門職員的重組，一線工作人員在做常規工作的同時還要承擔繁瑣的預算工作事務，如果能力沒有提升或者作業工具沒有更新，勢必會加大勞動者的負荷，引起對全面預算管理的抵觸情緒。

6.預算標準體系沒有建立，全面預算管理的公允性、及時性較差。由于標準、口徑不統一，不同人、在不同時點編制預算會有不同的結果，各責任中心都站在自身立場濫用估計，將收入類的預算指標保守估計，而將支出類預算盡可能放大，以降低責任爭取較多資源。到了預算考評環節，由于預算預算標準不客觀，導致預算考評環節的考評結果也有失公允，表面上業績表現良好，實則是逢迎預算工作，真有問題也被隱藏。

三、改進和完善全面預算管理的思路及辦法

1.夯實全面預算開展前的基礎性工作，把握全面預算切入的時機。（1）信息工作。企業信息的收集、處理和傳遞順暢，財務核算基本及時、完整、和準確，原始記錄、資料數據、報表憑證、人事檔案等有序存放，可隨時調閱。

（2）定額化工作。定額是企業在一定的生產條件下對人、財、物的消耗標準，如人工工時、材料消耗定額、動力能源消耗定額、管理費用定額等，要求這些定額標準比較齊全，有比較成熟的實踐和應用。

（3）規章制度。規章制度是以文字形式對各項管理工作和生產操作所做的規定，它代表一種文化，也反映企業對員工的控制能力，員工對它的認可度和遵循程度間接體現一個組織的戰斗力，規章制度要涵蓋全面、設置合理、執行有效。

（4）企業文化。通過不斷培訓，統一企業的戰略指導思想和理念認識，打造學習型的企業組織，為實行全面預算管理做好鋪墊。

（5）切入時機。在分析企業內、外部環境的基礎上，選擇一個對企業相對寬松的時期，各種資源相對集中，推行全面預算管理的阻力較小。

2.認真科學編制預算，積極審慎調整預算。企業編制預算應該從明確清晰的戰略目標出發，分解成各個部門的運作計劃，在此基礎上編制部門預算，避免領導或編制人員拍腦袋預算；預算一經確定，公司各部門要嚴格執行，切實圍繞預算開展經濟活動，不可輕率提出調整預算，體現全面預算的‘剛性；同時由于經濟形勢、市場環境等變量因素發生了非預期的變動，可能會導致預算執行結果產生重大偏差，應當果斷調整預算，以保證全面預算的準確性和預算控制的有效性。全面預算管理應剛柔并濟，該不該調整預算不是出于某些人的主觀臆斷，應該基于預算制定時的‘假設，預算管理者要不斷審視預算背后的‘假設， 前提假設幾乎未變，申請調整預算堅決不能答應；假設條件變了，各項預算指標跟著適時調整，調整的幅度或程度須是合理的，經得起邏輯推敲。其實，一切變化都是很正常的，企業不必苛求‘完美預測，但要具備平衡‘計劃與‘變化落差的應變能力，這可以說是全面預算管理的精髓。

3.成立以總經理掛帥的各級預算管理組織，營造全員參與的預算氛圍。全面預算的系統性和全面性決定了它實施的難度，要使全面預算管理取得實效，組織先行是前提，組織的形式可以不拘一格，但總體應該承擔預算管理的編制、指導、執行、審批、考核、決策職能，如成立全面預算管理委員會、預算管理辦公室、考核組、各預算責任中心。組織建立起來后，還要確定組織的第一責任人、分工和職責，以加強領導、明確責任，落實措施。endprint

4.成立全面預算專門考評小組，把全面預算各項工作納入考核體系。（1）考評小組成員由人力資源部和財務部人員構成，在預算管理委員會的領導下開展工作。

（2）圍繞預算的各個環節設定相關考核指標，如預算編制的及時性、準確性、預算調整次數、調整的合理性、收入完成、費用節省等。

（3）對預算的編制、執行和調整進行全面考核，考核結果與績效薪酬掛鉤；通過考核，肯定成績并發現問題，輔以獎罰措施，樹立全面預算的權威，推動全面預算管理不斷上臺階。

5.推進全面預算管理的信息化建設，提高全面預算管理的獨立性。（1）搭建‘ERP、 ‘OA等信息平臺，實現信息傳遞的及時性、準確性和共享，將全面預算報表格式化、統一化，提高全面預算‘幾上幾下的效率，減輕編制人員的勞動強度。

（2）聘任專職的全面預算高級管理人員。全面預算管理組織系統的成員大多一身兼二職，全面預算管理工作好像是‘副業，當精力不夠使時，大家都會傾向先把‘主業做好；而當全面預算管理工作推進有困難時，又穩妥地退縮在‘主業的保護傘下。而聘任的專職預算預算高管的地位是獨立的，只為全面預算管理工作負責，沒有退路和借口，帶領其他‘兼職預算管理人員工作，發揮其穿針引線的軸心作用。

6.建立全面預算標準體系。預算標準可理解為收入或成本等預算項目的動因，價格和數量是銷售收入預算的標準，回款方式和回款條件是現金流預算的標準，定額工時、小時工資、材料消耗定額、小時費用率是生產成本預算的標準，等等這些零星的預算標準，在企業推行全面預算前，應予以體系化，并得到企業管理者的批準和責任部門的認同，在預算前給予公示，該預算標準體系一旦形成，預算的公允性、及時性、可考核性、獎罰的充分性就會得到很大程度的保證，管理者與責任單位的溝通也會順暢許多，全面預算管理才有望深入民心。

四、結語

全面預算管理是一種先進的管理理論和方法，在發達國家有多年成熟的實踐經驗，最近十多年間，被我國優秀的大中型企業爭相效仿，少數企業通過借鑒取得成功，多數企業則流于形式或半途而廢，這其中的原因很多，本文列舉的一些僅是筆者觀察到且認為主要的方面，希望企業管理者從中獲得有益啟示。對全面預算管理，既不要盲目跟風，也不要因推行困難而信心掃地，全面預算管理作為一種少有的系統化管理工具，對提升當下企業的綜合治理水平很有幫助，尤其是全面預算管理與人力資源的績效考核怎么能有效對接？更值得我們去深入探討。

作者簡介：靳紅正（1975- ），男的，本科，中級會計師，國際注冊內部審計師，先后就職于5143軍工廠、會計師事務所、白象集團，現就職于河南牧鶴飼料集團公司endprint