達摩克利斯之劍指向服裝庫存

董鵬

近幾年受到整個經(jīng)濟大環(huán)境震蕩的影響，許多服裝企業(yè)開始調(diào)整商業(yè)戰(zhàn)略，不再以“利潤最大化”而以“銷售最大化”為導(dǎo)向，增強快速響應(yīng)市場的變化能力，降低庫存風(fēng)險。隨著人力成本、原材料價格上漲以及貿(mào)易環(huán)境變化，使得近兩年服裝企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境“風(fēng)云突變”，消費相對疲弱又造成了大量庫存積壓。這其中，以服裝、家電等快消品制造企業(yè)最為突出。

如果有人問，國內(nèi)傳統(tǒng)制造企業(yè)在供應(yīng)鏈管控上最頭痛的問題是什么，或許很多企業(yè)回答“高庫存”。對于制造企業(yè)來說，高庫存儼然已成為其供應(yīng)鏈條上的“堰塞湖”，對企業(yè)的發(fā)展乃至生存都構(gòu)成極大威脅與挑戰(zhàn)。

庫存之高

從服裝行業(yè)本身固有的特性——流行性和季節(jié)性來看，服裝制造企業(yè)存在一定的庫存是不可避免的。按照服裝企業(yè)的慣例，一般品牌正常銷售 （指的是最低零售折扣在5折以上）庫存率在35%～45%之間，這些庫存一般分為三部分：一是品牌廠家，庫存15%～20%（按照執(zhí)行15%退貨率，外加備貨）；二是區(qū)域總代理，庫存5%-10%；三是加盟商，庫存占到10%～15%左右。

但以這樣的庫存標準衡量，我國服裝行業(yè)能保證平均水平庫存的企業(yè)并不多，反而普遍呈現(xiàn)出一路上揚態(tài)勢。從2011年開始，服裝紡織類企業(yè)的高庫存問題開始顯現(xiàn)。而到了2012年，這一問題表現(xiàn)尤甚，甚至被業(yè)內(nèi)視為服裝、鞋類企業(yè)的“達摩克利斯之劍”。

截至2012年8月29日，紡織服裝業(yè)已公布的80家上市公司報表中顯示，上半年的庫存合計高達671.66億元，其中66家公司的庫存超億元。有11家公司的庫存超10億元，雅戈爾、紅豆股份、際華集團、美邦服飾和森馬服飾這樣的知名企業(yè)庫存皆超過10億元。

在高庫存壓力下，各服裝企業(yè)使盡渾身解數(shù)，近兩年來采取了關(guān)閉門店、打折促銷、嘗試多品牌戰(zhàn)略應(yīng)戰(zhàn)等措施，以消化“高庫存”。然而實際情況是，紡織服裝公司的存貨至今仍然持續(xù)攀升不見下降。

據(jù)統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，截至2013年10月31日，紡織服裝業(yè)有81家上市公司公布了今年前三個季度的存貨數(shù)值，合計達768.16億元，相比2012年前三個季度的725.44億元，上述81家公司存貨合計同比增長6%。在81家上市公司中，有14家上市公司存貨超過10億元。其中，存貨榜排名前10的上市公司，其存貨合計近500億元。其中，雅戈爾存貨最高，為239.53億元；黑牡丹次之，公司存貨為59.68億元；紅豆股份位居第三名，公司存貨為45.01億元。

用鞋服市場分析師馬崗的話概括：“如果把目前全國庫存的服裝拿出來賣，只怕三年都賣不完。”這一說法雖然被鞋服行業(yè)集體否認，但消化周期需要達到一至兩年的預(yù)期已經(jīng)在業(yè)內(nèi)得到認可。庫存之高，不免令人咋舌。

庫存之痛

“高庫存”意味著高成本和高風(fēng)險，它就像一座“堰塞湖”，栓塞住了制造企業(yè)與供應(yīng)鏈條上下游企業(yè)的有效銜接，并且隨時都有決堤的風(fēng)險，令廣大企業(yè)受傷、頭痛。

首先，對于廣大制造企業(yè)來說，如果過季庫存超過3年，減去其貨損值、倉儲成本等，不僅很難給企業(yè)帶來利潤，還會成為公司未來發(fā)展的包袱。大量的產(chǎn)品庫存占用了企業(yè)的流動資金，資金的周轉(zhuǎn)率和使用率下降，導(dǎo)致企業(yè)無法大量更新產(chǎn)品，進而使銷售下滑，資金問題加劇，以致很多紡織服裝企業(yè)陷入虧損的泥潭。

以九牧王為例。據(jù)了解，2012年起九牧王已出現(xiàn)銷售疲態(tài)，本應(yīng)完成27.5億元的銷售額，同比增長21.8%，但實際上僅增長15.24%，遠不及2011年的增速（34.78%）。而其業(yè)績下滑的背后，正是九牧王居高不下的存貨水平。數(shù)據(jù)顯示，截至2013年第三季度末，九牧王仍有7.01億元存貨壓頂，幾乎逼近歷史最高水平。

行業(yè)老大李寧更是因為高庫存問題付出了高昂的代價。2012年財報顯示，存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)由上一年的72天增加至90天，存貨達9.2億元。導(dǎo)致全年營收同比減少24.5%，毛利大跌36.9%，利潤虧損19.79億元。2013年，仍然虧損近3億元。此外，為了消化庫存，李寧公司以減少庫存、提升新品比例以及回購等方式來幫助經(jīng)銷商清理存貨，這項被稱作“渠道復(fù)興”的計劃讓李寧付出14億元以上的代價。

另外，當(dāng)國內(nèi)多家服裝企業(yè)申請IPO時，過高的庫存也成為一道難以逾越的障礙。這是因為陷入高庫存泥潭的企業(yè)，資金鏈斷裂的風(fēng)險更高，會引發(fā)市場對企業(yè)經(jīng)營實力的質(zhì)疑。

拿素有“男人衣柜”之稱的海瀾之家來說，2012年5月申請IPO被拒，正是因為高庫存所致。2011年年底存貨合計38.7億元，占資產(chǎn)總額的56.94%，其中庫存商品達到15.2億元。而淑女屋、舒朗服飾等IPO被否的服裝企業(yè)，庫存率同樣居于高位，大都超過資產(chǎn)的四五成。

庫存之思

事實上，庫存問題一直是近年來國內(nèi)傳統(tǒng)服裝行業(yè)發(fā)展的痛苦所在。目前，國內(nèi)服裝紡織商更多的還是依靠傳統(tǒng)的管理模式，在整個供應(yīng)鏈上，紡織服裝發(fā)展受到“牛鞭效應(yīng)”的制約。該效應(yīng)主要反映在零售商管理庫存模式上，即自行訂貨、補貨、消化庫存，傳統(tǒng)RMI模式注定了其高庫存率。目前商家?guī)齑媪枯^大，降價促銷是迫不得已的手段。現(xiàn)在無論是國內(nèi)的美特斯邦威、森馬們，還是國外的ZARA、H&M們，許多服裝品牌都開始打折促銷，而且打折的時間一再提前，打折的幅度越來越大。

此外，各式各樣種類繁多的節(jié)日，也成了服裝品牌的“救命稻草”。如今，國內(nèi)的大部分品牌服裝逢節(jié)打折，已經(jīng)成了習(xí)慣。不可否認，服裝品牌打折在市場發(fā)展初期是有效果的。然而，隨著品牌競爭的加強和消費者消費觀念的成熟，打折對于促銷的作用也越來越有限。適度的打折活動對于促進服裝銷售有一定作用，但不宜過于頻繁的推出打折活動，這樣反而得不償失，容易給消費者產(chǎn)生消費疲勞，同時會損毀品牌形象，影響后續(xù)的銷售。服裝企業(yè)利用打折吸引大多數(shù)追求物美價廉的消費者的同時，也要注意控制好打折的頻次、規(guī)模、場合。除此之外，新品頻頻打折促銷很可能會引發(fā)服裝銷售的惡性循環(huán)：新品降價，使消費者在下季新款服裝上市后不再急于購買，而會選擇觀望，等待價格優(yōu)惠，從而導(dǎo)致新品滯銷，甚至出現(xiàn)新品打折也賣不動的情況。這對本來就需面對高庫存壓力的服裝企業(yè)來說，無疑是雪上加霜。

與其他行業(yè)不同，服裝行業(yè)是個貨物更新速度相當(dāng)快的行業(yè)，很難做到“零庫存”，品牌商如果沒有良好的退換貨機制很容易出現(xiàn)大量的貨物累計，瘋狂打折帶來短期銷售高峰的背后，服裝品牌的邊際效應(yīng)卻在遞減，并且很容易損害品牌形象。服裝企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身行業(yè)的特點，加強自身產(chǎn)品的創(chuàng)新力和競爭力。其實，無論是生產(chǎn)環(huán)節(jié)還是店面銷售環(huán)節(jié)導(dǎo)致的高庫存，其實都是服裝企業(yè)在品牌、設(shè)計、營銷、渠道管理上問題的綜合反映，是企業(yè)快速反應(yīng)能力不足和資源整合能力欠缺的集中體現(xiàn)，應(yīng)在這些方面尋找突破口，建立長效機制，避免落入“不打折賣不動”的怪圈。

總的來說，“高庫存”對于整個制造業(yè)供應(yīng)鏈條來說，也是一場巨大的災(zāi)難：一方面，當(dāng)生產(chǎn)企業(yè)庫存過高，會導(dǎo)致供應(yīng)鏈上游供應(yīng)商訂單量減少，同時品牌對生產(chǎn)的需求量會呈下降趨勢，進而波及品牌的代工工廠的生產(chǎn)；另一方面，當(dāng)一線品牌庫存積壓嚴重，將會采取通過促銷擴大銷量的手段以消化庫存，相應(yīng)的消費者對二三線品牌的需求量就會減少，嚴重影響二三線品牌的生產(chǎn)和企業(yè)的發(fā)展。庫存問題是一個由量變到質(zhì)變的過程，猶如最后一根稻草壓倒一只駱駝，當(dāng)高庫存問題真正爆發(fā)的那一天，無論是對于制造企業(yè)還是相關(guān)供應(yīng)鏈條來說，都將是巨大的沖擊。“去庫存”成為目前行業(yè)亟待解決的問題。endprint