老要安撫少要用

讓企業持續發展本是鏈式反應：產權要明晰，戰略得科學，人才要吸收，分配要人性。這4點，劉永好應該是占全了。

在第23期“搜狐未來大講堂”上，新希望集團董事長劉永好與大家分享了在中國農業改革歷程中，他的機遇、堅持、經驗和對未來的希望：

我們想變革、創新，先從人做起。人不變，你事兒沒辦法變。我們就研究，發現經過30年，骨干多數在公司干了10年、20年，甚至30年，他們當初都是年輕人，現在年紀偏大，像我這樣60多歲都有一批了。這批人給公司做出過重大貢獻，依靠他們，公司取得這樣的進步。這樣的人，該咋辦？繼續在重要崗位上，還是到二線，讓最優秀人才去第一線呢？

最后決定，我們這一幫老頭子不管用了，腦袋不靈，市場跟不上了，退到后面去。扶持、選拔、引進一批最優秀的專業的年輕的有活力的這些同志，到公司高級管理位置上。人事大變革是痛苦的。對老同志，我們一是尊重他們，二是肯定他們過去的功績，三是妥善、持續的讓他們發揮作用。讓他們從總裁、總經理，董事長位置退到監事會、專員、顧問這些角色上，年齡更大一些的干脆退休，我們在經濟上適當做一些安撫。

有一位老同志快70歲了，能力很強，但年齡確實到了。咋辦？我們跟他商量，你還是繼續做顧問，回去休息，除了退休工資，每月還有補貼；公司有什么事兒需要你，或你需要幫助公司時，隨時打電話就來了，做完事兒可能10天或一個月，按較高的報酬專門給你。這樣他就很滿意。

我們通過這種方式，妥善安置了年齡大一些的同志；從內部選拔了一批年輕同志。他們告訴我，集團總部這個層面，部長、副總裁、總裁這個級別，平均年齡從50多歲降到40多歲，這一降，降出了活力，降出了專業、激情，降出了可持續發展的能力和動力。這就是變革，從人開始。

但要做到這一點是難的。我率先帶頭。我原先是最大公司新希望農業股份的董事長，我不再當董事長，讓誰來當？劉暢，我女兒。有人說家族企業把權力交給女兒了，實際上我們公司確實有家族背景，她做董事長是可以的。但我們特別強調，要引進市場化管理、規范化管理、現代化管理模式。大家可以發現，除了我女兒，公司里沒有任何一個干部是我親屬、朋友、同學，一個都沒有。八九萬人，高中低級沒有一個。我們家族人才有限，我們面向全社會，選拔一大批優秀人才。前不久，我們又引進了一個副總裁，他原是一個央企副總裁，我很高興。這是一方面。

另一方面，最近幾年，我們在人才培養和培訓方面下大功夫，辦了新希望商學院，辦了新希望各個層次的學習班、培訓班、進修學校。我們也辦了自己的MT，叫管理培訓生制度。這個制度已搞了六屆。這6年，我們每年都引進一些優秀管理者，在公司里做幾個崗位，輪流培訓，希望他們沉下去，腳踏實地，適應公司，了解公司，今后能成為管理骨干。

現在我們這一批管理培訓生里面，相當一部分已成為我們公司重要骨干。我們集團副董事長王航（音）先生，北京大學研究生會主席，十幾年前請我到北大演講，我們認識了，成為朋友了。我說畢業到我們公司吧，他說可以考慮。畢業后，他到央行去了；央行待了3年，很快提升為處級干部；后來一個外企拉他當總裁，干了兩三年；最后到我們公司了。

像這樣一些同志，他們層次、能力、水準，我覺得都到了一個新的階段，這就是企業的活力。還有集團和股份公司人力資源兩個同志，都是最近到我們公司來，分別在不同崗位干了很多年，非常專業，年齡適當，很多跟在座的年齡差不多。我們就是這樣選拔人才的，人是第一位的。

過去13年，我們每年都把一些重要骨干送到海外學習，總共送了大概多少人？兩三千人到新加坡、到日本、到美國定向學習。我們還跟日本的公司有合作，建立了一個培訓生制度，日本人到我們公司來，工資他發，這邊住宿、吃飯我們管。我們派到他那兒去，工資我們發，住宿、吃飯他們管。這是人先行，形成了新格局，是人才變化和人才管理的新模式。

我覺得這就是變革，也是創新，把老同志安撫好了，讓最優秀的年輕人上來，并實施一系列新政策。這也是我們未來30年的基本點。