廣電傳媒改革的動因、方式及目標——以上海文廣集團有限公司變革為例

□趙高輝 李興佳

3月31日，上海文化廣播影視集團有限公司正式揭牌，原上海文化廣播影視集團(業內稱大文廣)的事業單位建制將被撤銷，改制設立的國有獨資的新文廣正式運營，上海東方傳媒集團有限公司（業內稱小文廣）以國有股權劃轉方式與新文廣實施整合。上海作為中國傳媒發達的地區之一，其在廣電傳媒領域的改革舉措，表明了廣電傳媒產業發展的嚴峻形勢。同時，從其變革的模式，我們也可以進一步管窺當前傳媒改革的動因、方式及目標。

內憂外患：廣電傳媒改革的動因

對于上海文廣而言，進行改革是一種內外壓力合力作用的結果。首先，從內部來看，壓力主要可以歸結為管理結構板結帶來的創新能力不夠。自1996年中國傳媒集團逐步成立以來，各個地區依靠傳媒發展優勢組建了本地區的報業集團和廣電集團。這種經過公司和部門整合形成的大型集團，往往在行政級別上沿用了過去的思維模式，其較為典型的組織架構為垂直型結構，加上事業單位性質造成的官僚等級，造成了這種結構決策效率低下、反饋阻礙和信息失真較大等管理問題。在改革初期，由于傳媒市場整體處于擴張期，而且集團進行多元化經營的機會較多，即便傳媒集團在管理上存在一些弊端，這些問題也很容易被取得的成績掩蓋。隨著傳媒市場形勢的改變，一些管理上的問題在日益激烈的競爭中逐漸放大，成為制約集團競爭力提升、效益提高的瓶頸。同時，長期形成的管理結構，讓各種利益在結構中沉淀，逐步板結，這種板結滋生惰性壓制創新。老文廣集團在改革中暴露的問題，就是上述情形的影像。比如，“管理層級過多、效率較低、成本較高，在追求小而全、內部競爭過程中分散了力量，增加了內耗”等問題，①在大多數傳媒集團中普遍存在，只不過有的集團較早動手改革，比如，在2006年，湖南衛視基本取消節目中心，欄目組成為獨立產品生產部門，并且由臺領導直接管轄，使得垂直結構更加扁平化，并打破過去的利益分配格局，帶動了創新。

其次，從外部來看，最重要的壓力來自于新媒體帶來的挑戰。目前，網絡發展迅速，各傳媒集團都在積極開拓網絡平臺上的機遇。但是，有的集團并沒有占得先機，影響了其新形勢下拓展產品市場盈利的能力。在這方面浙江衛視和湖南衛視表現突出，2012年浙江衛視與優酷網合作制作網絡脫口秀節目《曉說》，并在浙江衛視黃金時段播出。湖南衛視與搜狐視頻網站聯合打造《向上吧！少年》，同樣在網站和電視臺間產生激蕩效應，達到了內容融合和盈利模式創新的效果。②而上海文廣集團的臺網互動并沒有在欄目上有所建樹，在持續增長的網絡視頻需求面前，這種壓力是促成變革的重要因素。同時，國內廣電傳媒集團競爭加劇，也是上海文廣進行改革的推手。上海作為廣電傳媒發展的龍頭，廣播電視收入一直領跑全國，2012年收入達268.16億元，同比增長13.44%。但是北京和浙江在同年度廣電收入首次突破200億元，分別達到242.35億元和224.04億元，同比增長40.58%和15.12%，在增長率上都超過上海。③面對這種競爭形勢，尤其面對對手遠超自己的增長率，政府和傳媒領導必然會考慮變革。在網上一度熱議的黎瑞剛內部講話中，他坦言上海文廣核心競爭力是在往下走，這個核心競爭力就是產品的競爭力，或者是廣播電視的節目生產力，它在全國受到的挑戰和追趕程度是前所未有的。

上海文廣的改革是集團遇到內憂外患情境之下做出的必然選擇?？v觀國內的廣電傳媒，類似的競爭情境各個集團都在面對，這是整個行業遇到的發展問題。因此，上海文廣的改革在變革自己的同時，也在警醒那些觀望的地方政府和傳媒領導，提醒他們該用怎樣的眼光和勇氣來面對自己的將來。

自上而下：廣電傳媒變革的方式

研究者指出，行政力量自上而下的改革努力如果能夠結合從業者自下而上的改革經驗，將大大提高我國傳媒業改革的效率。經過17年的傳媒集團化歷程的探索，正反兩方面的經驗都會對既有傳媒集團和政府的關系形成規訓，制度設計者如果能夠以此作為制度改革的邏輯起點，針對“事業單位、企業化管理”這一既存體制的不合理之處進行改造，按照事業與產業分類管理的基本原則設計集團化過程中各類媒體的分工和使命，讓事業單位成為遠離市場紛擾的公共傳播服務提供者，讓產業單位依托外部經理人市場的績效監督機制投身于市場效率之爭，終將成為傳媒產業改革的積極力量。④這種認識相信不僅僅是學界的感受，政府和傳媒管理者肯定也能夠體會到自上而下和自下而上模式結合的好處，但是，從目前的傳媒發展現狀看，自下而上的模式只能是美好的愿望。

首先，從現實可能性來看。上海小文廣2009年在全國率先實施“制播分離”，原來的上海文廣新聞傳媒集團撤銷，成立事業性質的上海廣播電視臺和“臺屬、臺管、臺控”的企業上海東方傳媒集團有限公司。正局級事業單位上海廣播電視臺的上面還有一個正局級的事業集團，同時，集團中的上影集團、東方網、部分文藝院團及一批經營性文化事業單位轉企改制。大文廣集團作為管理型集團的架構，屬事業單位的性質。⑤從這些情況看，即便轉企改制的單位，依然受到事業單位的管理。因此，希望自下而上的改革，無法跳過事業單位和事業體制等級管理的認可和同意。結果是，從下發起的改革，如果不是不痛不癢，就會被層層絞殺，因為任何大的變革都意味著“事業”的等級權力和權利受到威脅。這一點從在體制內不溫不火，跳到體制外就成創新黑馬的“燦星”團隊身上可略窺一二。

此外，從傳媒集團改革的歷史沿革看。上海廣電行業在上世紀八十年代到2009年之前，經歷了五次重要的體制機制改革，這五次改革的共同點是采取自上而下的方式。⑥歷次的改革都采用自上而下的模式，也意味著歷次的改革都是在不觸動事業管理體制這個問題的前提下進行。既然傳媒變革不太可能脫離“自上而下”的路徑依賴，那么上海文廣的改革在某種意義上也說明，地方傳媒變革的動力之源應該在地方政府和傳媒領導層。這也決定了在一定程度上，傳媒變革的需求來自于市場上的“內憂外患”，但是真正的實施則更多依賴于領導的主觀意愿和勇氣。

激發內外活力：廣電傳媒變革的目標

中共上海市委書記韓正在調研SMG 時說：“新的集團起航了，一切剛剛起步。改革只是手段，不是目的，要始終牢記改革的目標，就是成為中國最具創新活力和國際影響力的文化傳媒集團之一，與上海這座國際化大都市相適應，與中國在國際上的影響力相適應?！雹吣敲磩撔碌幕盍蛧H影響力如何體現？從上海文廣改革的內容來看，我們可以概括為，對內理順機制，激活產品創新活力。對外做大新媒體，提高擴張新市場活力。兩者的思路很明確，前者主要是解決內部“無產品可賣”的問題，后者是迎合傳媒市場發展未來，利用新媒體對外的擴張。

在對內搞活上，上海文廣主要采用的是“獨立制作人”模式。通過這種模式，在管理上減少行政層級，縮減行政管理人員，形成扁平化管理架構，一些優秀人才從行政崗位轉到業務崗位，在制作生產和內容創新方面充分放權、充分授權，讓獨立制作人擁有創意自主權、項目競標權、團隊組建權、經費支配權、收益分享權、資源使用權等六大權力。⑧目前，已經通過公開競聘，上海廣播電視臺、上海文化廣播影視集團有限公司業已形成近20 支獨立制作人團隊。機制的理順，目標就是要形成內部激勵體系，專門服務于滿足觀眾需求的內容產品創新和研發。⑨筆者曾經咨詢目前燦星內部人員，為何相同的團隊在體制內表現一般，但進入市場就表現搶眼？對方回答，主要在于收益的分享上，在“燦星”，團隊獲得收益與自己的收入相關，因此，他們有一種“為自己干”的激情。目前上海文廣的改革在某種程度上就是要打破過去的利益分配格局，釋放出人員致力于“為自己干”的產品創新激情。

新媒體是黎瑞剛在回歸之后重點說明的領域，這也代表了其未來發展的另一個關鍵點。有學者提出，SMG 在發展新媒體方面想得更多的是，他們能為新媒體平臺提供什么樣的產品，說到底還是產品創新的問題。SMG的新媒體戰略還是借用平臺、放大主業，無論是自主創建的看看新聞網，還是收購的風行網，都是為了擴大主業的影響力。⑩這種觀點有合理性，但新媒體的發展肯定不止于此。從“觸網”歷史看，傳統媒體在初期都把互聯網當作經營主業的工具，這也是為什么到目前為止，大多數傳統媒體的網絡版，或者說融合發展模式沒有發揮盈利職能的原因。因此，用互聯網做大主業，多少還帶有傳統媒體經營的影子。這可能與黎瑞剛反復提到的互聯網思維、互聯網邏輯不同。后者很可能希望通過百視通這一廣電新媒體平臺，發揮當前在線視頻公司的優勢謀求更大發展。艾瑞咨詢2014年一季度在線視頻市場報告發現，廣告是在線視頻企業營收的最主要來源，而上游的視頻內容與下游的終端則成為企業發展的重心。?從這個報告看，打造內容與打造終端同樣重要，尤其是移動終端。在這方面上海文廣有自己的獨特優勢（比如較早獲得網絡電視牌照），應該也可以讓新媒體平臺走的更遠。從4月28日阿里巴巴入股優酷土豆可以看出，在新媒體領域，需要在某一個專注的領域做到“最大”，只有最大才會有各種合作共贏的機會。未來上海文廣可以依靠百視通做大做強新媒體業務，目前要做的是找到自己的優勢，發現能夠成為老大基因的領域，然后進行重點孵化。

結語

胡舒立在4月26日浙江大學舉辦的“全媒體高峰論壇”上發言指出，英文主流媒體的轉型震蕩是在十年前，而且由于2008年的金融危機而加劇。中國則由于多重原因，特別是因為市場約束不足、經濟形勢較好等因素，行業真正感到震動始于去年下半年。這比國外同行晚十年左右，而且現在還只是震動，不是真正的震蕩。?假如中國傳媒遇到的只是震動，那么今后傳媒的改革將會更多、更深。上海文廣在本次改革中表現出來的動因、方式及目標，無疑為其他傳媒集團的變革提供了范本和參照的目標。

注釋：①⑤⑧⑩強熒：《調結構 轉基因 上海文廣改革進入揭幕時刻》，參見人民網：http://sh.people.com.cn/n/2014/0326/c134768-20864985.html。

②③國家新聞出版廣電總局發展研究中心：《中國廣播電影電視發展報告（2013）》，北京，社會科學出版社，2013年6月第1 版，第257、66 頁。

④朱春陽，謝晨靜：《傳媒業集團化17年：問題反思與發展方向—以上海報業集團組建為基點的討論》，《新聞記者》，2013（12）。

⑥周葆華：《廣電事企分開的歷史、現狀與前瞻—以上海廣電為例》，《聲屏世界》，2010（3）。

⑦參見SMG 網站“最新動態”，http://www.smg.cn/review/201404/0163815.shtml。

⑨《打造主流文化傳媒新高地－－上海文廣系統新一輪改革揚帆起航》，http://hot.online.sh.cn/content/2014-03/31/content_6775795.htm。

?徐 昊：《艾瑞咨詢：2014Q1 中國在線視頻市場規模達36.8億元，內容與終端是企業兩大核心發展戰略》，http://video.iresearch.cn/others/20140429/230499.shtml。

?胡舒立財新博客：《創業與專業——十字路口的中國新聞人》，http://hushuli.blog.caixin.com/archives/70545#more。