大象如何轉身？

趙紫高

大象公司轉身之難，因超大型企業經常會伴隨機構臃腫、孤立封閉的企業文化，這會讓企業變得步履蹣跚。

聯合光伏CEO李原近來在朋友圈里不斷推介他們的一款手機終端應用。從去年以來，這家光伏企業（包括它的前身招商新能源）的做派就像極了一個越界的IT客，先是發起成立“光伏綠色生態合作組織”，繼而利用互聯網眾籌建電站，到現在又開發了這款名為“綠信”的手機軟件。李原聲稱，它不僅可以實時查看電站運行畫面、數據及行業資訊，還保持對其它光伏同行開放的姿態，最終匯集成一個投資者平臺。

這種跨界的新穎融資方式，在講究資源與秩序的能源圈里難得一見。這里生存著大量年齒既長、身軀龐大的大象公司，他們有著緩慢的生長周期和頑固的覓食慣性。當然，利用互聯網眾籌資金或者軟件博取投資者關注，還遠遠激發不出他們的饑餓感。

李原的壓力在于，他必須要以顛覆者的姿態去以小博大。能源圈縱橫坐標的各個節點上都矗立著那么幾家樹大根深的巨型企業，一家股權色彩模糊不清的企業要想在其中迅速闖出生天，就得輔以非常規的手法。這是他們的風險所在，但也是開拓新世界的優勢機動。

同樣，即便是再講究秩序和法則的群落，也需保持對新鮮水草的急迫感與追逐能力，才可能順利完成世代接替，免致饑餓與災難。《誰說大象不能跳舞？》一書的作者、IBM功勛卓著的前主席郭士納，其接手IBM之初，企業虧損高達160億美元，正面臨著被拆分的危險，西媒悲觀垂泣，嘆為“美國國家的失敗”。而在郭士納掌舵的9年間，IBM重新成為全球最賺錢的公司之一，并保持了這頭企業巨象的完整。

大象公司轉身之難，因超大型企業經常會伴隨機構臃腫、孤立封閉的企業文化，這會讓企業變得步履蹣跚。但更大的危機往往在革故鼎新之際，企業受業績或改革危機的驅使，傾盡能量去搏一場整體轉型，即便大企業自我修正或消納能力較強，然而一旦失敗，其禍根也將更難清除。

我們的油氣專欄作者陳衛東今年為本刊撰寫的一篇有關殼牌盈利預警的文章，說的正是此類事件：頁巖氣興起后，一向保守的殼牌在這一輪被稱為“新的能源革命”熱潮中也按捺不住沖動，過去幾年間戰略傾斜過度，及至現今收勢愈難，業績重挫。

而近期新型煤化工產業的發展境遇，則是正在上演的一幕有關巨型企業在面對新興產業時轉向的生動MBA實務課程。煤制氣先行受挫，中海油、大唐相繼折戟，黯然收場，但依然有不少巨頭仍在加注。在已有這些將星隕落不過行業投資熱潮如故的當下，還無法判斷這是否意味著更大的全行業危機。

與這類有國家宏觀調控政策和資本背書的企業不同，押碼其間的不少民企或地方國企顯然更為脆弱。兗礦換帥一年后，董事長張新文首度向本刊記者談起改革事宜，這是大象轉身的沉重一頁。而來自內蒙的民企伊泰，則以26年間積聚的公司能量，近半押寶于煤化工中的另一熱點煤制油，我們形容它為攻略而非賭局，算是一份起碼限度的產業期待吧。