樂高 精準的偏執狂

今天的樂高，是全世界第二大、也是最賺錢的玩具公司，去年營收250億丹麥克朗，連續9年創下歷史新高。它的毛利率高達7成，獲利金額則擊敗芭比娃娃的制造商美泰兒及孩之寶。過去3年的純獲利成長，甚至超過蘋果公司。

但樂高的跨界與轉型，并非一帆風順。事實上，這家82歲的家族老企業，也經歷過一段長達10年的虧損。在上世紀90年代，樂高每開工一天，就虧損50萬美元，在嘗試創新與轉型之際，差一點破產倒閉。

樂高怎么從老梗積木玩具中，不斷跟上時代，玩出新花樣？

堅守信念：

“只有最好，才是夠好”

“只有最好，才是夠好。”這是樂高的精神標語。但，樂高之所以成為樂高，核心精神還是在于“質”——這是一種近乎偏執狂的自我要求。這個“偏執狂”的基因，早在創業初期就已注入。

1932年，小木匠歐雷·克利斯汀森把一句話刻在木板上，釘在自己的工作室中提醒自己：“只有最好，才是夠好。”在制造我們熟知的積木前，樂高做的是木頭玩具。第二次世界大戰后，原本質量優良的木頭，因為戰爭所剩無幾，老創辦人面臨“制造質量較差的木頭玩具”和“把整座工廠打掉，改做塑料積木”的選擇題。他選擇了后者，而這是一條短期之內難見回報的險路。

樂高塑料積木從上世紀40年代開始研發，花了十幾年，不斷改良，直到第二代高佛瑞領導公司時，才讓樂高積木可以自由接合。1958年，他發明了樂高著名的圓顆粒和凹槽專利，產生了積木之間的接合力。至此，老創辦人當年的堅持，才算看到了回報。

6顆樂高積木，有多少組合可能性？9.1513760億種。而25塊樂高積木，組成的可能性數量，更是難以計算的天文數字。這就是樂高“接合力”的力量：樂高接合后，可以堅固到能用來蓋房子，但同時也能讓2歲的小孩，用指頭就輕易地拆開。這個，就是樂高最重要的核心。

維持0.002毫米的檢測誤差值，就是為了要做到這樣微妙的緊密度。

只為最好

“毫無人性”地把玩具做到極致

走進樂高在丹麥的工廠，像來到電影《黑客任務》的場景，每臺機器都是電腦自動化在進行，長達500米的生產線，一個人影都沒有。

在看似無盡的走道間，這條注模工廠線，每天生產4000萬片積木，但只需要不到5位作業員，自動化的程度極高。在這個階段，注模出來的積木的良率是99.982%，每10萬片只會有18片瑕疵品。

其實樂高積木的原料，是全世界應用最廣的苯乙烯（Acrylonitrile Butadiene Styrene， ABS）工程塑料，在我們生活周圍隨處可見。但是，樂高的精密工程，讓簡單變不簡單。

1963年，樂高更換原料，從原本的醋酸纖維素（Cellulose Acetate）換成更堅硬、光澤更美的ABS。他們和德國拜耳化學公司合作，拜耳專門幫樂高研發原料，從顏色、硬度、光澤，到每片積木的結合力，讓樂高挑選。

拜耳是世界頂尖的化學公司，生產塑料算什么難題？但拜耳竟然遭樂高5次“打回”，退回實驗室所提供的原料。直到第六次送驗，拜耳專門為樂高設計的Novodur塑料才通過檢測。

量身打造的塑料，用綿延數公里長的管線，直接運到整個樂高工廠的核心——注模機里，而樂高最昂貴的秘密就在這里。答案，就在這臺樂高的不銹鋼制模具中，模具是樂高工廠的心臟，一組最貴可以到20萬歐元。

品管嚴苛

還得通過模擬口水測試

塑料粒加熱后，混上色料成為液狀，然后就注射到金屬模塊里，需要加熱到232攝氏度，然后在3秒內冷卻到50攝氏度。每臺注模機都用透明的密封箱包起，箱里就宛如無塵室般精準控制環境，讓每一次的注模都不會受到溫差182攝氏度的熱脹冷縮影響。而空氣濕度保持在50%，熱不起霧、冷不凝水，依舊保持0.002毫米的誤差值。

樂高的品管，更是出了名的嚴苛。樂高生產出來的積木，在透過自動化手續送進7平方公里大的倉儲前，都會經過一連串的測試。每兩千片樂高，就有一片積木會被送到品管實驗室，在那里會用電子顯微鏡以0.002毫米的誤差值測量厚度。

除了尺寸精準，樂高還對積木有著“不人道”的測驗。用近似口水的酸性液體去洗積木，看有無掉色、變形的情況。在最后的封裝階段，樂高出廠的良率是99.988%，比出模時又提升了0.006%。如果是一個人站在生產線，要連續站40個小時，才有機會抓到一盒瑕疵玩具。

從塑料到產品超過400道檢測，都起源于最原始的信念：一個讓全世界每個孩子都歡樂的執著。樂高稱霸全球玩具市場的秘密，復雜無比卻又這么簡單。

“創意失控”

把自己逼到破產倒閉邊緣

上世紀90年代，受到電子游戲、少子化、專利權到期等因素沖擊，樂高的銷售額開始下滑。為急于要抓回市場，當時的營運團隊決定增加推出新產品、新事業的速度。樂高開始擴張積木以外的事業，打造樂高樂園，并且制作樂高電玩游戲、軟件套裝等。

樂高樂園在馬來西亞、英國、美國開幕，看似華麗，其實連開3座樂高樂園的背后成本約15億美元，卻以每年3億美元的速度快速虧損，成為樂高最沉重的負擔。

除此之外，為了迎合新一代的孩子，樂高的積木零件越做越炫，從4000多顆增加到了1.4萬多顆，代價就是模具成本變成沉重包袱，在10年間，增加了1000億美元的開模成本。

2003年，樂高爆出了虧損19億丹麥克朗的驚人數字。這是成立70年來樂高的最大危機，引發原本的第三代接班人退居幕后。而拯救樂高的，竟是一名空降外來執行長。

臨危受命

改革手術大膽卻精準

2004年，年僅34歲的納斯托普臨危受命，在被董事會選為執行長、成為樂高三代史上第一位外部經理人，終結樂高70年來的家族經營。

“公司不會因為營養不良而死，但會因為消化不良而死！”納斯托普用這句話，啟動了大膽卻精準的改革手術。

第一刀，他賣掉樂高樂園和游戲等虧錢又“不那么樂高”的事業，把公司的價值回歸到核心：也就是他手上的樂高積木。現在，全球5座樂高樂園和飯店都已賣給英國默林娛樂集團，而開發多年的網絡游戲“樂高世界”也終止計劃。

手上冷酷的手術刀不只針對事業體下手，也瞄準了產品。花了2年時間，樂高零件從原本的1.4萬多件，降回原本的4000件，這一刀，等于大膽切除了7成的零件產品。

砍掉賠錢事業，樂高該從哪里找商機？納斯托普把改革帶到樂高最重要的設計工廠，策動全體設計師，直接從“消費者”，也就是孩子身上找商機。

從孩子身上

找出每套樂高的故事起點

2006年開始，每一周，每一個樂高的設計團隊都會邀請一批7到10歲的小孩到樂高總部，和設計師一起玩樂高。樂高城市系列首席設計師克羅格笑著說：“每個周末，我們都會寄出一堆邀請函給親朋好友，介紹小孩來樂高試玩，就像魔笛一樣。”（歐洲童話中魔笛一吹，孩子就會被吸引。）城市系列是從1978年就開始，是樂高最“資深”的系列產品。克羅格的設計過程并不輕松，他舉例，光是一套產品的重新設計發售，就歷時2年。

“在樂高，一款商品用2年時間開發并不算長。”克羅格說，“因為你必須符合許多設計條件，還要很有耐心地讓小孩測試。從構思、產品調整、還有設計實驗室的審核、消費者獲利指數（CPP）等。”

“我們在設計玩具時，其實最難的就是找到一整套玩具的核心：也就是說故事的起點。”克羅格舉例，消防隊中的“火焰”道具和逃獄中的“爬墻鉤”道具，給了整套玩具一個互動的起點，“你相信嗎？一套2000件的樂高積木，最重要的起點就是那一個故事起點。”而孩子在玩樂中，經常會提供設計師最好的靈感，“這是我們在設計工廠悶一整周都想不到的。”

除此之外，樂高不再閉門造車。以樂高電影為例，樂高和好萊塢團隊合作，僅監督制作過程，并且大量收集各族群的觀眾回應。電影里出現的玩具、人偶，都是樂高來設計，其他部分，都交給專業團隊執行。結果，影評一致給予贊美，而隨電影出售的玩具，更是賣到缺貨。

樂高的營運成本雖然開始攀升，但營收回復的速度更快，連續5年，樂高的毛利率都回到了70%的高水平。

在這數字娛樂大行其道的年代，樂高仍透過最單純的積木玩樂，給全世界人歡樂與啟發。樂高證明了，創意就是出路。一家窮途末路的80歲老公司，在日漸凋零的傳統玩具產業中，都能從積木玩出這么多花招，還有哪里不能生出新可能呢？（綜合自臺灣《今周刊》）（編輯/袁紅）