我國商業銀行的經營模式發展趨勢分析

蘇柯蓁

摘 要：世界金融體系不斷完善，銀行需根據自身實際需求進行經營模式改革，國內商業銀行走上混業經營之路已是大勢所趨。本文就通過對我國商業銀行經營現狀的分析，發現經營過程中存在的問題并提出相應的解決措施。

關鍵詞：商業銀行；經營模式；發展趨勢

2009年，國家有關部門不斷加強行業信息系統安全生產的管理運行，把信息安全穩定運行工作放在首要位置，持續不斷提升生產運行管理的自動化水平。根據監管部門的相關文件要求：我國商業銀行明確了三年實施計劃，完成了災備等級標準的制定，并對應用系統的災備等級進行了劃分，信息系統安全和業務運作水平得到有效提升。在全行范圍內完成數據中心對一級分行、一級分行對二級分行遠程監控和操作平臺的建設與推廣，以提高研發和測試質量、減少版本質量對生產環境和對業務開展的影響、提高信息安全保護的水平、全面提升數據中心和一級分行應對轄內各類突發事件的應急能力的目的。

一、我國商業銀行經營現狀

國內的商業銀行是計劃經濟體制向社會主義市場經濟體制轉變的產物，在國內四家專業銀行的基礎上發展而來。通過近幾年的不斷改革，取得了顯著的成效。1984年，商業銀行在中國出現，自此便開始為民眾辦理金錢儲蓄業務，并逐漸發展成為貸款業務。2005年，中國商業銀行發展成為股份制有限公司，并且逐漸走出大陸，向著臺灣、香港地區發展，對沿海城市也涉及到諸多金融服務。并且在現代社會發展進程中，中國商業銀行將自身分企發展至全球范圍，以便直接為各國客戶提供優質服務。隨著現代科技的推廣，中國商業銀行也早已開始發展網上電子服務平臺，并且利用手機的普及性對電子網上銀行進行推廣。在國際上，商業銀行已經有1400多家合作伙伴，將商業銀行進一步推向高峰。

但是，隨著世界金融體系的不斷完善，國內商業銀行也面臨著經營效益低下，同其它銀行的競爭力薄弱，其向前推進的步伐受到嚴重阻礙。筆者就國內商業銀行與國外花旗銀行、荷蘭銀行做出對比：一九九七年相關統計數據顯示，荷蘭銀行的資產收益為百分之零點四六，花旗銀行資產收益為百分之零點九六，而中國則為百分之零點一八，與國外銀行相比僅僅占有五分之一到二分之一左右；一九九七年花旗銀行的收入利潤率為百分之九點三，荷蘭銀行為百分之十七點三，中國銀行為百分之二點八，可以看出，國內商業銀行在競爭力上與國外銀行尚存一定差距，突出表現在規模巨大卻沒有規模經濟，業務單一沒有實現范圍經濟，隨著世界經濟一體化趨勢的加強，國際競爭日趨激烈，我國商業銀行面臨嚴重挑戰。

二、我國商業銀行經營存在的問題

1.經營理念不成熟

雖然我國絕大多數商業銀行市場經營已逐步開展，且借助市場營銷活動加入了愈演愈烈的市場競爭，可是相當多的銀行依然沒有深刻地意識到商業銀行中市場經營的重要性，仍然沒有把市場營銷提升到銀行經營管制所應具備的戰略水平。把營銷當作服務職能部門的附屬職能，未曾對營銷人員進行專業性規范，銀行的各項工作應圍繞銷售進行，運用各種推銷方案及促銷工具對其進行指導管理。把各項銀行營銷工作交由相關業務機構和行政職能機構進行，存貸部門、會計部門、計劃機構以及中間業務部門等相互協調工作有所欠缺。某些銀行將精力重點投入到產品的研發及推廣上，而產品的研發層次又僅限在銀行固有的存貸業務上。

2.目標不明確

不能夠明確目標市場。策劃相似、客戶定位相似、產品相似是我國商業銀行在進行目標市場選擇時的基本特點。首先，圍繞策劃相似方面進行分析：“注重大中型城市、吸納優秀顧客、拓展國際化業務、服務質量有所突破”是中國工商銀行的營銷策略；始終堅持“一個方面（城市化、國際化和全能化方向）、兩個市場（國內外市場同時舉辦）、三個領域（公司業務、營銷業務、投資銀行業務）、四個重點（重點地區、重點行業、重點客戶、重點產品）”是商業銀行的營銷戰略；顧客銷售策劃（重要行業、重大顧客）、對顧客進行區分的策略（大顧客和中小顧客、官方顧客和個人顧客）、地區規劃戰術（首先注重對大中城市的發展，將資源轉移到大中型城市，強調大中城市行在全行業務發展中的重要地位）是中國建設銀行的銷售策略，將“優秀顧客和優秀產業”作為發展理念是中國農業銀行的銷售策略。

3.員工能力不夠

（1）由于我國商業銀行長期以來實施偏行政的職位管理體系，因此，對許多崗位是否勝任不能給出明確答案，缺乏市場科學化的崗位分析能力，產生人員安排和崗位要求不符現象。規范意識較差的職位管理方式很難完成對員工職業意識的培養，也不能很好的理解職位具體工作內容。如今，我國商業銀行的分配制度中對于責任和權利方面的規定比較明確，而且具有較為完善的分工和授權制度，值得注意的是，在實踐過程中，崗位工作責任模糊，出現職責重復和虛設情況，許多人不但沒有盡到自己的義務，而且還忽視了一些規章制度，常常逾越自己的權限。

（3）金融企業中人才流失問題嚴重，銀行也一樣。留住人才的一個比較重要的因素就是工資，因此，本人對我國商業銀行的普通員工工資進行了調查。在網絡上有很多信息直指銀行待遇不如以前，另外工作壓力、體制問題也是很大的影響因素，尤其是同工同酬制度導致員工缺乏工作積極性。銀行要發展就是要依靠全體員工的力量，而對銀行工作人員的待遇也是提高銀行服務、工作效率的一個重要影響因素。

三、我國商業銀行的經營模式發展措施

1.加強中間業務產品的開發力度

招聘來的高級專業技術人才，要認真的分析當地市場市場的實際需求，借鑒國內外商業銀行的成功案例，突破中間業務傳統經營模式，研究消費客戶的心理，吸收為我所用，開發出符合自身中間業務的種類。比如說可以利用當地銀行掌握的最新金融資訊，金融人才，網絡技術等充當當地人的投資理財顧問，為資產重組或者是企業兼并提供項目融資需求，針對一些大項目提出自己合理的建議，復合型人才滿足客服的復合化需求。endprint

2.部門員工管理模式的改進

（1）銀行內部控制環境的組織結構是根據客戶類型和需求特點進行組織的“扁平化”“集中化”結構。一級分行由內部監管中心和業務中心通過管理和經營組成，二級分行應逐步轉變為區域業務和產品銷售部門。事業部組織機構的管理通過客戶要求和市場變化決定，目的是為了制約支行行長的“內部約束”。分析在銀行組織中的黨委的職業要求，作為黨委不能直接干涉銀行的經營管理，應建立直接負責于董事會的獨立性風險管理機構。

（2）作為銀行高級管理人員，必須遵守一定的職業道德規范，對于員工而言也有專門的行為準則約束。制定具有可行性的短期業績目標是最佳的管理措施，采取適當業績激勵和控制方法，建立切實可行的問責制度，為促進銀行員工具有良好個人行為習慣，應養成誠實守信規范，對于違反規則制度或者隱瞞實情的員工嚴懲不貸，并實行員工舉報有獎策略。

（3）管理部門明確指出特定崗位的專業水平要求，而且該水平轉化為知識和技能的同時要求在勝任水平和成本之間估量高低。在我國，銀行業被要求深入分解每一項經營和管理任務，在對職位分析的同時，各項工作也要進行正式或者非正式的描述，不論是普通崗位還是核心崗位，其工作職責和目標都要給出明確規定，只有通過了職業知識和專業技能的考核才能勝任工作。

3.賞罰明確，管理考核，建立科學的內控操作機制，控制風險

（1）完善考核的管理機制，增大業務人員認真工作的積極性。對中間業務工作人員來說，要建立權和責以及利相呼應的推廣管理機制，三者要嚴格的有機統一。合理評估業務人員的風險以及獲益的比例，中間業務人員需要按勞取酬，確保其它工作人員在客戶辦理方面的積極性。

（2）考核指標要單一。在考核中只考核與中間業務有直接關系的各項指標，并將中間業務員的收入完全與管理考核制度掛鉤，實行超額加收入的原則。

（3）發展新型業務。網上銀行的應用較為普遍，因為它突破了時間和空間限制，具有操作簡單、交易快捷、成本低廉的優點，受到了廣大客戶歡迎。網上銀行是銀行營業柜臺的延伸，是商業銀行與互聯網相結合的產物，不受柜臺服務時間限制，也不受銀行業務量限制，還可根據客戶需求制定更加細致的服務，設計出能滿足更多客戶需求的金融服務，電腦上一對一服務滿足了客戶不少需求，網上銀行的運營也大大節省了成本，為銀行帶來了可觀的盈利額。

加入世貿組織后，國際先進技術被引入國內，市場前景更加廣闊。但是，企業競爭壓力也隨之增大，外資銀行與我國商業銀行競爭范圍不斷擴張。人民幣業務的放開使網上交易成為“兵家必爭之地”。外資銀行采用電子化的個人理財服務，力圖克服所占網點較少的位置缺陷。因此，國內商業銀行應更更加重視網上銀行的發展，這樣才能在競爭激烈的市場環境中與外資銀行抗衡。

5.市場營銷策略設計

（1）產品組合。當前市場環境下，公司業務產品不斷創新，我國商業銀行應及時了解競爭對手情況，發現市場需求，改善自身產品結構，為更多的客戶提供多樣化產品選擇，并結合潛在客戶的業務需求為其量身定制業務產品。采取跟隨策略，跟蹤市場變化，密切關注業內動向，加快金融創新與風險管理。在銀行產品同質化的市場環境下，時刻關注業界出現的新型業務，并迅速對其進行研究借鑒，及時分析所在企業市場中的客戶需求，以便金融產品及時進行改進和完善。

（2）定價策略。價格的制定是企業營銷成敗的關鍵因素，定價成功則能使銀行占領更多的市場份額，贏得更多的利潤。定價工作主要包括：利率、匯率、費率三個方面，由于業務的主要收入來源依然是存貸款利差收入，因此把貸款價格作為主要問題討論。

（3）分銷渠道。目前我國商業銀行業務的營銷渠道主要分為兩部分，一方面是由大客戶形成的集中營銷隊伍；另一方面是由轄區內各支行構成的分銷渠道。二者各有優勢，在營銷與服務上相互補充，共同支撐起公司整體業務，并在以往工作中取得佳績，但仍然存在一些領域的工作模式和管理需要優化。

6.加強培訓，提升員工素質，組建中間業務營銷團隊

（1）可以借鑒保險公司去培訓員工的做法，加強員工對于社會關系學和心理學等方面知識的進一步了解，提高員工的營銷意識和營銷技能，強化對員工營銷內涵的認知，使自己營銷行為達到客戶滿意的要求，創造相應的營銷價值。

（2）建立具有團隊精神的營銷隊伍。可以在銀行內部去選拔一些實力較強的戰友們補充到中間業務營銷管理中去，讓這批人員向著計算機技術、中間業務和外語等方向努力，并培養其貸款營銷，產品研發等復合型能力，注重加強業務人員對法律法規的學習和運用。

（3）鼓勵開展中間業務人員去學習相關專業的教育和進行市場調查的研究，深入了解所在地區存在的經濟結構不合理狀況，盡可能的掌握客戶實質的需求狀況。

7.完善服務，營造協調統一的業務營銷環境

商業銀行要繼續搞好中間業務辦理客戶的信用等級評定工作，要把中間業務的開展當作載體，把小額客戶當作商業銀行中間業務開展的主要對象，另外，還要大力發展黃金客戶，建立大客戶的資料檔案，并在中間業務辦理過程中要適度衡量，密切銀行與不同客戶之間的合作關系，為中間業務營銷營造良好的開展環境。

四、結論

商業銀行在發展的過程中，若只有美好的藍圖規劃，卻落實不到實際運作中，再美好的規劃也是空談。因此，為了加強我國商業銀行的競爭實力，不僅需要保障銀行在改革方面的創新，也要注意及時引進新技術和人才，為適應殘酷的市場動態環境，不斷對自身管理形式、生產模式進行調整。

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