全媒體：新媒體時代的傳媒業轉型方向

□ 周如南

以互聯網、移動客戶端為代表的新媒體發展正在帶來大眾傳播和媒介環境的巨大變化，這種以數字技術、網絡技術、移動通訊技術等新技術為依托的新媒體帶來的變革打破傳統媒體的介質壁壘和整體格局，傳統媒體的新媒體轉型已經成為大勢所趨。

在新媒體時代到來之前的互聯網時代，報紙網絡化已經出現。20世紀90年代開始，國內各大報紙媒體就開始嘗試紙質報紙內容電子化，通過建立報紙網站，實現網絡化閱讀和傳播，報網融合初現端倪。隨著新媒體技術日新月異的發展，傳媒產品的數字化趨勢日益顯現，傳統媒體的全媒體轉型日益提上日程，這次轉型本質上是基于互聯網和移動互聯網技術的生產方式和產品形式變革。有觀點認為，當前國內報業全媒體轉型實踐和發展路徑中的三種模式為：報網融合模式、媒體集群模式和全媒體新聞中心模式。

報網融合模式以杭州日報報業集團為代表，該集團以報網為核心縱向整合，多媒體記者一身二任，同時是報紙和網站記者，創造了“報即是網，網即是報”的模式。《廣州日報》與大洋網聯合成立的24小時滾動新聞部等實踐也實現了報網合一。

媒體集群模式以上海文廣新聞傳媒集團（SMG）等為代表，通過整合集團內外部資源實現媒介融合，呈現媒體的集群發展模式。

全媒體新聞中心模式以煙臺日報傳媒集團、寧波日報報業集團為典型。如煙臺日報傳媒集團打通集團各部門界限，整合集團所有媒體記者，在集團層面成立“全媒體新聞采編中心”，與各系列報并列，包括《煙臺日報》在內的各系列報事實上各自成為一個編輯部。全媒體新聞采編中心的記者以多媒體形式采集新聞，通過多種媒介形式和渠道實現多級發布。

上述模式各有特色，代表了傳統媒體在新媒體環境下的幾種轉型方向。實踐結果表明，全媒體是傳媒轉型的重要方向之一。整體而言，以下五點是未來持續推進傳媒的全媒體轉型過程中需要堅持的原則：

一、全媒體轉型背景下報業集團要實現組織重構

全媒體轉型首先不應當是業務內容的轉變，而是企業組織結構和工作流程的重組和優化，甚至再造。機構重組是企業組織結構優化的重要內容，也是全媒體背景下報業集團實現轉型的首要任務。組織再造可以理解為“以工作流程為中心，重新設計企業組織的結構形式及運作方式”。組織再造是全媒體流程再造的前提和保障，通過組織結構和工作流程的重構，從制度和管理上優化內容生產，整合新媒體資源，從而提升全媒體時代的集團競爭力。以南都全媒體集群建設為例，南方報業集團通過打破《南方都市報》為中心的現有采編和經營流程，圍繞全媒體信息集成中心，建立了新的以媒體資產為基礎的生產、營銷結合為目的的全流程模式。生產流程按照新聞采集、制作等一系列功能來劃分，為南都全媒體集群的發展提供了接口和資源共享的通道。為實現這一生產流程，集群希望能夠建立與生產相配套的水平式、功能式和網絡狀組織結構方式，從而打破傳統垂直型組織結構，同時建立微軟信息制作形成的“同軸電纜式”共享組織模式。即通過建立全媒體信息集成中心，對外連接信息采集，對內連接各媒體欄目產品終端等資源需求。

二、全媒體轉型過程中的業務發展要以互聯網行業規律為指導

新媒體互聯網企業經營理念的更新是傳統媒體順利實現全媒體轉型的基本保障。無論是從事互聯網還是移動互聯網業務，都應該根據互聯網行業規律和趨勢做內容。傳統媒體轉型過程中，應當了解和熟悉互聯網企業趨勢，而非單純的媒體趨勢。有意識地著重在用戶體驗、視覺認知規律等方面與互聯網行業趨勢匹配。如當前視覺簡約和平面化已經成為國際互聯網公司的主流實踐路徑，即將媒介內容回歸給讀者或網友，而非簡單的信息轟炸。目前國內包括新浪、騰訊、21cn、網易等大型門戶網站都在往此方向轉型，南都網等傳統媒體的新媒體形式也參與到此趨勢當中。所以，傳統媒體的全媒體轉型最主要的轉變是把業務當成互聯網公司運作而非僅僅是簡單地由傳統媒體轉型到新媒體的形式轉變。

三、大傳媒時代應大力實施媒體聚合戰略

以南方報業為例，其聚合戰略目的在于通過聚變式發展走出一條與裂變式發展模式相關但不同的新的發展道路，以便獲得更好更優的發展動能和效益。南方日報社社長楊興鋒認為：“媒體聚合戰略即通過集團旗下不同媒體形態的聚合以及不同業務單元的聚合，充分利用國際國內兩個市場，將南方報業打造成數字化時代國內實力最強、成長性最好、最具影響力和競爭力的跨地區、跨行業、跨媒體、跨所有制的傳媒集團之一。”新媒體和傳統媒體形式之間不是替代關系，而是聚合和疊加關系，多元媒介形式的融合將成為未來傳媒業發展的方向。在結構性聚合的基礎上，我們也應當關注如何在全媒體平臺上實現內容聚合，如通過關鍵詞對內容進行聚合。以南都網為例，在新媒體技術的支撐下，目前網友可通過關鍵詞輸入的方式閱讀到南都網上所有相關發布過的內容，對用戶來說就不用按照傳統功能模塊進行內容閱讀，可以更加直接關注到熱點相關信息和把握整個新聞事件的發展。這本質上是對用戶體驗和用戶使用規律的總結歸納。

四、新媒體環境下要秉持用戶細分和體驗至上的理念

在定位清晰的基礎上對未來市場進行規劃和價值評估，從而提出發展對策是傳媒應對全媒體轉型的重要課題。新媒體環境下，不同媒介形式和內容的互相嵌入和基于受眾需求的重組和分裝，使市場上呈現出多元載體和內容，以滿足受眾個性化需求。對傳媒企業而言，一是需要把大量時間精力用來實現互聯網和移動端用戶行為的細小改變，比如訪問速度、閱讀習慣等，讓用戶在計算機、智能手機、平板電腦等互聯網及移動客戶端有更好的用戶體驗。同時大力發展多渠道傳媒，根據不同的設備進行不同的操作習慣設置。比如在手機客戶終端實現手指滑動操作等。二是考慮傳統媒體和互聯網如何與移動客戶端結合。如通過掃描二維碼實現傳統媒體內容分享到朋友圈，從而打通傳統媒體和移動客戶端渠道。通過一鍵分享實現互聯網和移動互聯網的互動。三是在大數據時代借助外力細分和分析用戶和客戶群，包括雇傭專業數據分析公司來了解和分析讀者群的結構和閱讀習慣，同時了解潛在廣告客戶的習慣，進而達成讀者用戶和廣告客戶體驗對接，探索新媒體平臺的盈利模式。其背后邏輯是：根據讀者喜好來分析這類用戶的廣告潛在客戶，再向廣告客戶進行回饋。通過引入數據分析的方式進行受眾細分，從而超越傳統按照流量進行商業推廣的粗放模式。

五、全媒體轉型過程中需探索網絡經濟商業盈利模式以實現可持續發展

商業化是全媒體轉型中需要考慮的重要因素。對于基于互聯網和移動互聯網的新媒體而言，其前期需要投入大量的設備來搭建平臺和研發先進的技術，保障平臺的正常運行，而當用戶達到一定量以后，用戶的邊際成本基本可以忽略不計，用戶數量越多越經濟。由于網絡經濟的邊際成本趨向于零的顯著特點，可以通過構建海量的巨型網絡平臺，把各種個性化和小眾化的用戶吸引到巨型平臺上來。在此基礎上，網絡媒體一般采取“免費＋收費”的商業模式，即充分發揮規模經濟和范圍經濟效用，利用免費優勢吸引巨量的用戶，進而搭建大型平臺進行資源協同和共享，并在此基礎上開展增值業務。以南都網為例，作為南都全媒體轉型的執行者和實踐者，所有數字業務都由其來運作和執行，是全媒體集群的全資子公司。作為獨立運營團隊，他們是需要承擔任務的公司，所以要考慮商業化，而不是靠主報的投入，可以說是自負盈虧，獨立運作。南都網在2012年投入共計4600多萬，大部分用作新媒體轉型投入，目前盈利功能尚不明顯，盈利模式尚不成熟。但調研顯示，各大傳媒集團都對新媒體轉型的盈利前景表示樂觀。我們認為，在全媒體化的浪潮中，獲利的優勢不在于是否擁有網站、APP、微博賬號等新媒體工具和渠道，而在于是否有整合營銷的能力。正如前文所強調的，傳統媒體和全媒體并非替代關系而是疊加關系，我們不是放棄傳統媒體，而是基于傳統媒體優勢繼續做大，并形成與新媒體相輔相成的局面。基于整合營銷能力的提升，將傳統媒體客戶轉化為新媒體客戶，從而擴大整體獲利的可能性。