社群經濟與組織社群化

胡泳+郝亞洲

組織社群化會讓資源得到更加高效的配置嗎？如何做到？

所謂社群經濟，就是如何利用社群產生生產力。何謂社群？按照勒維斯的觀點，每個人心中都有原始的部落情結。

如果組織進行社群化的話，必要產生一個結果以表示其合法性：資源會得到更加高效的配置。

社群經濟不是粉絲經濟

首先，要區分社群和集體。社群也即社區，強調個體活躍度和個人意愿與整體的協作。集體則是鐵板一塊，強調服從和犧牲。所以，我們應該拋棄“集體主義”的思維。否則，無法觀察網絡社群的很多現象。

其次，粉絲經濟不是社群經濟。小米強調自己是“粉絲經濟”，而“粉絲經濟”今日的玩法，其本質是主流化策略，這是和社群經濟不吻合的。如果說社群強調的是情感歸宿和價值認同的話，社群應該是有邊界的，社群過大，情感分裂的可能性就越大（宗教除外）。

我們可以簡單想象一下線下的社群，或者社區。在其中，人與人的橫向溝通更為重要。而在“粉絲經濟”中，起碼在小米模式中，向心力過強。“互聯網思維”的過度庸俗化帶來的是摻水的價值觀，情感紐帶不牢靠。

社群的管理者應該行使物業職能或者BBS版主職能，而不是扮演“領袖”。這也是鑒別社群的一個著眼點。一旦領袖出現，就會出現朋黨現象。所謂群而不黨，正是此意。

我們認為，社群經濟中存在一個“雙重產品”的現象。社群管理者對社群在兜售產品，其次社群本身也是一個產品，被管理者向外兜售。比如，“羅輯思維”的羅振宇向社群售賣會員資格，他又將社群影響力作為對外界的議價能力，也就是他所謂“占便宜的能力”。

當然，社群經濟還是以群內生態為主。在《天鴿互動：社群經濟的裂變啟示錄》（劉淇文）一文中，作者提到了一個很重要的概念——賬號體系。一個穩定的賬號體系是一個社群內生態可否自行運轉起來的重要尺度。順便說一句，百度相對于阿里和騰訊，最薄弱的環節可能也是之前賬號體系不夠突出。而同是引擎起家的谷歌，在很早就推出了Gmail服務。

貨幣化的賬號體系是一種，還有一種應該是情感化的賬號體系。所謂社群的人格化，就是讓社群內來點溫度的意思。一個小區里，人與人彼此不熟悉，見面連個話都不說，算什么社群呢？但是，這個小區里很可能會有一個以“遛狗”為中介的mini社群。開始的時候，大家只是在遛狗的時間里才聚在一起，狗狗們自行玩耍，主人們湊在一起閑扯淡。扯著扯著，彼此間就建立了信任的關系。只有信任來臨的時候，溫度才會存在。

這個時候，每條狗就是一個賬號。

在現實生活中，這種單點建立起來的信任社群很多。因為信任，大家才會放心彼此之間交流除了狗之外的事情。此時，新制度經濟學創始人科斯說的價格發現成本就會降得很低，甚至趨于無。這就是說，社群的資源配置方式很可能不是以市場方式進行的，或者說會大幅降低交易成本。

社群內成員之間的橫向溝通最重要。當然，很多人可能會以為社群就是“圈子”。如果按照賬號、橫向溝通、信任、自裂變這幾個標準來看，把社群當成圈子也無可厚非。唯一的區別是，社群是一個商業模式，最終目的是產生一個統一的交易模式。而圈子更注重個人利益交換，或者情感寄托。圈子是可以被做成社群的。

在互聯網上面不存在真正的封閉社群，也就是計劃經濟體制。當用戶的遷徙成本可以忽略不計的時候，他是具有自主性的。同時，互聯網思維很重要的一點是“比價機制”。把用戶關心的產品部件價格透明化之后，用戶可以很容易知道彼此的價格如何。

對組織社群化的想象

以海爾為代表的傳統企業在進行一次史無前例的組織變革，目標是把僵化的組織網絡化。那么，網絡化會是最終的模型嗎？

在組織進行網絡化的同時，也許存在一個“平行組織”，我們稱之為社群型組織。類似于二次元空間，在這個空間里，是以知識為導向的。

社群的核心是“情感”，但是之于企業來說，“情感”是一個與用戶進行價值對接的界面，它并不能反映出企業作為一個有機體時，內部細胞之間的關聯度，畢竟“情感”往往是脆弱的。

海爾目前進行的組織變革是先把堅固的金字塔打碎，成為網狀，以節點帶動組織邊界的延展伸縮。但是，單一的節點是否可以真的完成資源快速配置呢？過于依賴節點可能存在兩點問題：

第一，節點的活躍能力直接決定了網狀組織的創新活力。在把個人等同于節點的前提下，這個要求過高，畢竟人的能力是有邊界的。強能力的人，能找到強資源，但千萬不要忽略尋找這個強能力的人的成本。用科斯的理論來說，發現機制本身就會帶來成本。

第二，節點的行為來自于母體發出的信號，如果這個信號并不能帶來更有效的創新價值的話，節點就會做大量無用功。這很像張瑞敏談到的，在錯誤的領導下做正確的事。

這個時候，社群就顯得尤為必要。我們對組織內社群的定義是，在一個知識型組織內，自行聚合的，以知識圖譜和價值觀為索引的虛擬組織。也就是說，“知識”就是社群的坐標系。在現實中的經營單位之外，存在一個虛擬的，也可以說是“超文本”的組織。人們按照組織設定的“標簽”進行自動聚合，就像Web 2.0的網絡社區一樣。

組織的創新最終要落實到產品的創新中。野中郁次郎認為，產品的創新分兩種：產品概念的創新和功能的創新。產品概念是抓住用戶對某種產品的基本價值，它對顧客來講，是“產品是什么”這個問題的回答。比如Walkman的出現，就是改變了用戶評估產品的維度。音質不再重要，便攜才重要。

而功能性創新，涉及的是產品的內部元素和模塊之間的關系，這一點就像克里斯滕森說的“顛覆性創新”，是限于技術對于產品的改造而言。

這也是我們認為野中郁次郎比克里斯滕森更加高明的地方。野中郁次郎把創新放在了“知識”的環境中，而不是產品的環境中，這樣視野更加開闊。

功能性創新處于兩個知識維度之內。一個是know-why，一個是know-how，即原理和整合兩個層面。而真正滿足用戶價值需要的是know-what，即告訴用戶，產品是什么，用戶用以評價產品的維度是什么。

組織要做的就是如何激發員工的“know-what”，野中認為產品系統本身具有多樣性，這是由視角決定的。不同的視角，不同的面孔。“面孔”即產品差異化的重要程度。

根據不同的視角，組織可以針對某一款產品有幾個不同的小組，成員利用自己掌握的知識來闡釋“know-what”，也就是定義產品。定義產品其實就是在不同的維度里發現用戶價值。

這個小組的核心是大家在用戶價值觀上的彼此認同，比如“我們要做一個能分享快樂的小家電”，從而將不同領域里的知識不斷貢獻出來，形成一個知識轉換的“場”。

在這個小組里，沒有絕對的權威，僅僅是由一個發起人在做知識梳理和交流服務。比如制定談話規則，總結談話內容，設計場景，價值觀強化等等。

這類小組就是企業內的理想社群。社群并非一個經營核算單位，而是一個虛擬組織。大家的聚合不以市場為導向，而是以個人的知識趣味為導向。如果企業是一個平臺的話，那么各個社群就是帶有知識標簽的平臺小站。

以重新發現冰箱價值為基點，就可以有幾個社群。“冰箱是保鮮盒”，“冰箱是孩子對于極地的想象”，“冰箱是菜籃子的終端”等等，這幾個概念代表了幾種用戶價值，也可以說是“冰箱”這個母標簽下的子標簽，員工可以根據這些標簽，按照自己的喜好和知識能力進行分類聚合，社群自然形成。

就像規劃一個論壇一樣，最開始的幾個標簽是要由網站搭建者自己來設定的，以后則靠使用者自生成。此外，這樣的社群帶有先天的無邊界性。一個社群管理者如果想讓自己的社群活躍起來，他不可能指望組織內的成員知識背景，而是要大量吸收認同自己理念的在線資源。這樣，在知識維度之內，組織可以悄無聲息地完成資源的快速配置。

社群作為一種超文本組織，其實是在充分發揮企業平臺非市場屬性的另一面：做知識的聚合平臺。對比前文說的節點能力兩大缺陷：社群可以取代個人作為資源節點；節點收到的母體信號不再是單一的。雖然母體發出的信號是和用戶充分交互之后的結果，但用戶并不是總能明確表達自己的需求，這種交互有很多時候是在錯誤的方向上的。社群作為一個很好的補充形式，可以提供全新的組織視角。

另一方面，組織平臺要承擔小組運營的成本。標簽過于密集，會導致資源浪費。追求價值差異化和功能差異化并非是兩條平行線。價值訴求最后要反映到功能設定上，對于功能資源來說，高度成熟的模塊化水平可以應付大多數設計需求，即使是開發新的模塊，也可以在現有的供應鏈資源上進行快速整合。所以，價值差異化不會一直僅在解決產品概念問題。

這個時候，組織就要發揮平臺管理者的角色，對標簽的設置做出相對準確的判斷，控制資源的浪費。概念可以發散，但是在聚集成社群的時候，要有一個自發篩選的機制，讓社群的數量和質量可控。可以對社群進行分層，大社群之下有小社群，小社群之下有微社群，這樣既能保證人人可參與，又能保證不造成過大的資源浪費。