關(guān)于加強和提高EPC工程總承包運行效率的思考

付 鐘

吉林油田建設(shè)公司路橋工程項目管理部，吉林松原 138000

隨著改革開放事業(yè)在我國開展，在各大工程的建設(shè)中，科學(xué)化、規(guī)范化的工程項目管理已經(jīng)得到了發(fā)展迅速，并得到了廣泛的應(yīng)用。其中，EPC（Engineering Procurement Construction）這種代表著國際先進管理的運行模式正日益受人們關(guān)注。在國內(nèi)的幾項工程實踐中證明，EPC工程總承包模式的應(yīng)用不但推進了項目的執(zhí)行，同時實現(xiàn)了建管分開，為生產(chǎn)企業(yè)的運行提供了可行的減負(fù)方案。

1 國際工程公司EPC總承包給管理的發(fā)展與實施

EPC的概念引自國外，因此準(zhǔn)確掌握和了解國外EPC總承包的管理模式和做法無疑對提高國內(nèi)工程公司EPC能力有著非常重要的意義。國外工程公司EPC管理運行體系課劃分為兩大類，即以JGC公司和TPL公司為代表的日式體系和歐美體系，其主要特點如下：

1）合理的組織機構(gòu)設(shè)置和明確的責(zé)任分工構(gòu)成了其管理體系的核心。

在一個完整的EPC總承包項目中，JGC和TPL均實行的是項目主任直接領(lǐng)導(dǎo)下的項目經(jīng)理和現(xiàn)成經(jīng)理分別負(fù)責(zé)制。其中項目經(jīng)理的主要責(zé)任為總部階段的設(shè)計和大宗材料采購的訂貨工作，當(dāng)在總部的主要工作完成后，項目經(jīng)理即被安排至其他項目任職，充分發(fā)揮其專長，剩余的工作則馬上統(tǒng)一移交現(xiàn)場，由現(xiàn)場經(jīng)理繼續(xù)執(zhí)行。項目主任一般由公司高層領(lǐng)導(dǎo)出任，因此在資源的協(xié)調(diào)和政策的制定上都有比較強的力度，項目主任可以同時監(jiān)管幾個大型工程，這樣既提高了公司高層次人員的使用效率，同時也加強了項目之間的協(xié)調(diào)力度。

2）深度細(xì)化的全過程掌控性管理模式是國際工程公司EPC的主流運作方式。

以JGC為代表的日式體系采取的是完全掌控模式，其合同標(biāo)段往往劃分得細(xì)且專業(yè)，提供的設(shè)計文件詳細(xì)深化到施工加施工圖階段。因此，在其下工作的分承包方一般只需按照總承包要求配備資源、組織施工，其全部施工活動和施工過程均在總承包計劃和控制之下。

以TPL為代表的歐美模式則采取的是部分掌控模式，其合同標(biāo)段一般劃分得比較大且綜合性強，其設(shè)計文件一般為施工圖深度，計劃到三級，施工組織和過程管理則以施工工程師為主體，包括施工協(xié)調(diào)、質(zhì)量檢查、工程量統(tǒng)計等。該種模式需要分承包商有較強的自主管理能力和技術(shù)實力，相對JGC模式而言，總包控制外的風(fēng)險加大，但管理人員數(shù)量和管理成本較低。

3）完善統(tǒng)一的文件體系是國際工程公司EPC運行高效地法寶。

經(jīng)過多年的實踐經(jīng)驗和不斷的持續(xù)完善，無論JGC還是TPL均建立起了一套以工程量清單為核心和聯(lián)系紐帶的一體化文件體系，其工程量清單子目與最底層的WBS工作包相對應(yīng)，從而使設(shè)計、采購、施工的組織安排有了共同的基礎(chǔ)和協(xié)調(diào)一致的標(biāo)準(zhǔn)。

4）長期積累的工程經(jīng)驗數(shù)據(jù)和模板文件為其EPC的高效運行奠定了堅實的基礎(chǔ)。

國際工程公司都十分重視歷史經(jīng)驗數(shù)據(jù)的積累，并以此建立新工程的計劃執(zhí)行基準(zhǔn)。TPL公司幾乎每個專業(yè)都建立了自己的歷史數(shù)據(jù)庫和模板文件，這使得公司在項目定義階段的工作變得非常輕松和快捷，同時制定的方案、計劃也更為準(zhǔn)確。而這一點卻恰恰是國內(nèi)公司最為欠缺的部分。

5）以信譽為紐帶、以長期共贏為目標(biāo)形成的數(shù)量龐大、長期穩(wěn)定的供應(yīng)商、分包商資源，成為國際工程公司EPC取得輝煌成績的保證。

國際工程公司都十分重視合格采購供應(yīng)商和施工分承包方的發(fā)展和建設(shè)，并全球范圍內(nèi)形成了其獨特的聯(lián)合伙伴關(guān)系。其非常重視供應(yīng)商和分別承包方的體系建設(shè)，并最大程度地將總包的管理體系、方法、標(biāo)準(zhǔn)和要求傳輸給其合格的潛在合作伙伴，與之成為實際意義上的工程承包合作聯(lián)合體。

在某種意義上，國際工程公司的這種做法把項目的一次性特點擴大到一定時間范圍內(nèi)的多項目聯(lián)合管理和運作的一次性，從而大大減少了來自合同第三方不確定風(fēng)險。

6）雄厚的管理和技術(shù)人才優(yōu)勢和人才競爭策略成為國際工程公司制勝的有力武器。

國際工程公司均無比重視高端管理和技術(shù)人才培養(yǎng)，其對關(guān)鍵人員的聘用和晉升有著非常嚴(yán)格的條件和限制，在體系文件、內(nèi)部管理制度的培訓(xùn)工作上扎實到位。筆者曾接觸到外方技術(shù)專家，雖然在技術(shù)方案的制定、知識面擴展方面可能與中國經(jīng)驗豐富的工程師無法比擬，但無不對其公司內(nèi)部的體系要求、技術(shù)規(guī)定爛熟于胸。同時長期的工作習(xí)慣培養(yǎng)使其做任何一項事情均循規(guī)蹈矩、一絲不茍，極大地提高了體系文件的貫徹力度和執(zhí)行效果。

7）項目信息化軟件的廣泛和深化應(yīng)用為其跨國經(jīng)營和高效運行管理提供了良好的平臺和手段。

國際工程公司在信息化技術(shù)方面都有著國內(nèi)工程公司無法比擬的優(yōu)勢。不僅如PDS、MARIAN、P3等大型項目管理軟件的應(yīng)用到了爐火純青的地步，且其各個專業(yè)人員對EXCEL、ACCESS的掌握也讓人嘆為觀止，數(shù)據(jù)化管理方式已滲透到其管理的各個層面，量化讓項目的進程脈絡(luò)清晰。

8）不斷的總結(jié)完善和持續(xù)改進成為其主流管理文化

無論是JGC還是TPL，擁有著無比深厚的管理文化底蘊和工程經(jīng)驗基礎(chǔ)，經(jīng)過幾代人的傳承和不斷完善，并吸取了當(dāng)今項目管理理論研究的最新成果而成的。其內(nèi)容以深入人心、規(guī)定已成習(xí)慣，整個管理架構(gòu)的運行猶如一臺無數(shù)零件組裝而成的龐大復(fù)雜機器，協(xié)調(diào)而有序。

沉淀和總結(jié)并不不斷持續(xù)改進是兩家公司締造當(dāng)今體系的法寶。而這恰恰是國內(nèi)公司管理發(fā)展的誤區(qū)，過去許多好的方法、經(jīng)驗要么沒有認(rèn)真總結(jié)，要么被以后的某些所謂創(chuàng)新所取代，結(jié)果往往是雖有“百年歷史”、但永遠(yuǎn)是“新開小店”。

2 國內(nèi)EPC工程總承包的發(fā)展和存在問題分析

EPC工程總承包管理模式也在近幾年得到非常廣泛的應(yīng)用。但由于發(fā)展時間較短，相對于國際一線公司，轉(zhuǎn)型過后的EPC工程公司還存有較大差距，主要在以下幾個方面體現(xiàn)：

1）目前我國工程行業(yè)現(xiàn)有格局因歷史問題與國外的差異比較大。國內(nèi)并不能完全照搬國外已經(jīng)發(fā)展成熟的EPC管理經(jīng)驗；因此對EPC管理模式中理解和應(yīng)用中差異很大，具體操作方法的指定和使用上也還停留在理論和理念的探討。在執(zhí)行總承包項目中，國內(nèi)的EPC工程公司也難以形成自己的體系或者貫徹自己的模式；

2）EPC模式的使用晚于工程監(jiān)理。現(xiàn)今EPC的工程公司多數(shù)是從監(jiān)理發(fā)展而成，絕大多數(shù)施工單位中都具有施工總承包能力和自主管理體系，使目前的EPC工程總承包的運行模式更偏向于監(jiān)理公司；

3）由于轉(zhuǎn)型的EPC模式以設(shè)計為主，在遇到設(shè)計、采購、施工中產(chǎn)生的有序銜接問題，并未能在操作的層面上有效地解決，也缺乏將問題有效連接。推進模式距離“施工驅(qū)動型”或“時間驅(qū)動型”的差距比較大。公司內(nèi)部也存在著內(nèi)部設(shè)計、采購、施工脫節(jié)的嚴(yán)重問題；

4）高端管理綜合人才嚴(yán)重缺乏。員工對全面掌控設(shè)計、采購、施工甚至是開車服務(wù)都缺乏經(jīng)驗，這也已成為了制約公司發(fā)展的瓶頸；

5）雖然各公司均大致?lián)碛辛俗约汉细竦墓?yīng)商和分承包方，但在管理體系、制造標(biāo)準(zhǔn)等方面，還遠(yuǎn)未能深化整合。因此難以保證施工中各部門協(xié)作的一致和聯(lián)動；

6）經(jīng)驗主義占具主導(dǎo)地位。目前，信息化技術(shù)落后于國外主流，而技術(shù)經(jīng)驗數(shù)據(jù)的積累也剛起步。尤其是大型高端項目中，P3（Primavera Project Planner)等還無法在管理中合理使用。由于經(jīng)驗尚淺，定義新項目沒有一個現(xiàn)行基準(zhǔn)，導(dǎo)致多數(shù)工程盲目執(zhí)行。

3 如何對EPC工程總承包運行效率進行加快和提升。

在高速發(fā)展的社會環(huán)境下，在我國大型工程項目建設(shè)過程中，推行和實施EPC管理意義重大。我們應(yīng)對EPC工程總承包的運行效率應(yīng)進行進一步的加快與提升。

1）工程實施的體系規(guī)范需要加快制定和推出，深入規(guī)范各項目負(fù)責(zé)人的行為，使公司實施項目工程總承包具有優(yōu)秀的運行環(huán)境。

在新實施的《建設(shè)項目工程總承包管理規(guī)范》中，推行EPC項目的工作獲得了有力的支持。在此基礎(chǔ)上，制定并推出標(biāo)準(zhǔn)合同樣本是下一步的重點，各EPC工程公司都應(yīng)對企業(yè)內(nèi)部的定額制度進行重或完善；

2）EPC工程公司應(yīng)盡快建立和完善總承包的內(nèi)部管理模式和運行體制。由于面對的市場環(huán)境和管理對象不一，建議可以考慮兩個方面：一是采用半掌控型（以TPL為代表）的管理模式，二是全掌控型（日揮JGC為代表）管理體系模式；

3）加強企業(yè)設(shè)計，重建與完善過往由施工為控制主線的體系文件，利用WBS工作結(jié)構(gòu)，充分分解至最小工作包的聯(lián)系紐帶作用，既可突出解決分離和脫節(jié)的問題，也從程序上改進了EPC的內(nèi)部融合和運行速度；

4）加大管理人才培養(yǎng)力度，注重對操作程序的培訓(xùn)工作，培養(yǎng)出一群即懂得設(shè)計管理和采購管理又對施工組織有經(jīng)驗的項目經(jīng)理。對提高內(nèi)部體系的執(zhí)行力度以及執(zhí)行效果有極大提升；

5）全方位應(yīng)用P3項目管理軟件，建立核心進度、費用執(zhí)行的P3體系。建立基礎(chǔ)數(shù)據(jù)庫，重視原始數(shù)據(jù)的積累，積極推進工程的量化管理；

6）參照國外主流的做法，對供應(yīng)商和分承包方進行積極的培訓(xùn)和提高選擇標(biāo)準(zhǔn)，努力達(dá)到雙贏。

總之，大力加強和提高EPC總承包模式在國內(nèi)的建設(shè)，使其不斷完善，加大對企業(yè)的綜合性管理體制的運行效率，強化人才培養(yǎng)和信息化建設(shè)的有力開展，使其盡快步入良性管理模式當(dāng)中去。