組織智慧求證管理力

沈東軍——通靈珠寶股份有限公司總裁，法國樂朗葡萄酒莊莊主，中國珠寶玉石首飾行業協會副會長。通靈珠寶作為柏林國際電影節全球唯一的珠寶類合作伙伴，從今年第64屆柏林電影節開始，榮升為一級贊助商。作為企業家，沈總成為了中國珠寶行業的代言人，提出了“為下一代珍藏”的口號；作為學者，沈博士發出了來自東方管理的原創聲音，提出了“組織智慧”的理念。

沈東軍駐足辦公室的窗前，對記者感慨地說：“在西方管理大行其道的今天，中國的企業家或是管理學者都有一個愿望，那就是希望在管理學理論研究中添上具有中國印記的一筆。沒有哪個企業不希望成為行業競爭中的翹楚，沒有哪個企業不希望長盛不衰。但是沒有人能代替你思考。組織智慧是在管理實踐中自主思考的結晶，又可稱之為智慧管理力。后人不斷研磨求證前人故事中的方法論，找出適合自身發展的理念，加以創新、發展、傳承。正可謂柴可以燒盡，但火種可以延續。”

九派流中國 工具何堪用

本刊記者齊向宇（以下簡稱記者）：在我國經濟建設迅猛發展的30多年里，管理學日益受到人們的重視與追捧，中國管理者在第一時間聆聽到諸如德魯克、彼得·圣吉、明茨伯格等全球頂級管理大師的理論之音，他們也曾著述繁多，樂此不疲地傳播著各流派的管理思想。越來越多的企業家熱衷于追逐商業理念，他們渴望從管理大師的口中探求到基業長青的秘訣。無論是打開電視還是瀏覽網頁，五花八門的商業理念沖擊著企業家的眼球：從執行理念到藍海戰略；從長尾理論到競爭戰略；從企業再造到體驗經濟；從平衡計分卡到學習型組織。如果你是一個經理人，在與同事討論這些時髦的詞匯時卻插不上話，他們定嘲笑你的無知，而使你像未完成功課的小學生般感到羞愧，最后導致了越來越多的自相矛盾的理念讓企業家們感到無所適從。我不禁想問一句話：“聽大師的話，就成功嗎？”

沈東軍：這個問題很有意思，我想說的是，聽大師的話是不會錯的，但不能說“只要聽大師的話，企業就能從此踏上成功之路”。我在早些年的時候，也曾遇到過類似的困惑。只要發現市面上有了不曾看過的管理新書、不曾聽說的

管理概念和沒有學過的管理課程，我就會感到心里不安。但同時我發現了一個不爭的事實：無論我多么用功好學，層出不窮的商業理念好像永遠也學不完。令我頭痛的是，當下滿天飛的商業理念并非論調一致，甚至許多理論觀點大相徑庭、水火不容時，我忽然發現自己來到了一個十字路口，東西南北都有人向你熱情地招手：“到我這兒來吧，否則你一定會后悔！”該聽誰的？向左走還是向右走？你可以說“世界是平的”，也可以說“世界是不平的”；你可以選擇“市場導向論”，也可以選擇“利潤導向論”。這時我才意識到，其實根本不存在純粹的、絕對的成功理念。那些流行的商業理念并不是絕對的，尤其當其受到各種因素的制約，比如時代、環境、行業、規模、戰略、企業文化、發展階段、市場地位……它可能只是一個絕妙的理念而已，卻不一定適合你的企業需求。

“沒有一套營養餐適合天下所有的人”。比如生菜營養豐富，含有蛋白質、碳水化合物、維生素、萵苣素及有益礦物質，具有清脆可口清熱消炎，含熱量低等特點，是當之無愧的健康食品。但對于一個食不裹腹的人來說，則無多大實質意義，因其需要的是米飯、肉、魚這樣的食物。就像世界上不會有兩片同樣的樹葉一樣，理智的人們不會盲從，他們會做出恰當的選擇，找出適合自身生長需要和符合本人口味的食物。如果我們不是為成功企業的某個成功理念所著迷，而把注意力轉向成功企業本身，就會發現像默克、本田、可口可樂這樣的企業從來不趕時髦。它們認真聆聽大師的話，但絕不迷信；虛心學習優秀的企業，但絕不盲從。這些企業的成功自始至終都源于它們自身：不是因為別人給了它們一大堆美妙絕倫的商業理念，也不是管理大師對其格外地眷顧，而是它們根據自身的特點和需要主動尋找到了適合自己的一套成功理念，并在此基礎上形成了獨一無二的組織智慧。這種組織智慧通常都會經歷一段不短的時間，而且在實踐中得到驗證，此后也不會輕易改變。

記者：任何一種組織智慧都不會從天而降，也不可以照搬照抄，想擁有組織智慧，就必須在生活實踐中做足功課。如果托爾斯泰沒有豐富的生活體驗，他諸多優秀的文學作品就無從誕生；如果羅曼·羅蘭沒有長期艱苦的探索，他也不會從夕陽中看到克利斯朵夫從地平線上升起來。雖然“得之在俄頃”，但卻“積之在平日”。作為工商管理博士，您認為組織智慧是怎樣形成的？

沈東軍：我想先問你一個問題，你平時除了在家和單位之外，如果想“小資”一下，大多會去哪兒？

記者：呃……大多情況應該約一兩個閨蜜去咖啡廳喝杯咖啡，放松一下心情。

沈東軍：既然你喜歡喝咖啡，想必一定知道星巴克咖啡廳吧。不知你是否留意過在星巴克咖啡廳里有一個醒目的標語——第三空間。每當我走進星巴克，找一個光線好的位置坐下，要一杯咖啡，然后拿出自己帶來的書讀起來，無論是在上海還是在巴黎，東京還是芝加哥，都會有一種熟悉的感覺，好像自己不是這里的陌生人。但是把星巴克打造成“第三空間”的想法是從何而來的呢？在一次展銷會期間，咖啡大王舒爾茨參觀了意大利米蘭的濃縮咖啡店，他被這座擁有1500家濃咖啡店的城市吸引住了。那里的人們每天至少要離開家來到咖啡店里喝一杯咖啡，這已成為生活中很自然的習慣。咖啡店里的咖啡調配師那戲劇化的動作幾乎令舒爾茨著迷。舒爾茨從意大利人那里明白了：人們除小家之外還有一個別樣的家，一處介于家宅與工作地之間的“第三空間”。在那里，人們享

受著濃濃的咖啡及周圍的一切，并且有融入社會的感覺，即使是在獨處。正是受到意大利濃咖啡店經營經驗的啟發，他選擇了其中如“社區”、“浪漫”等來自歐洲的元素借鑒到星巴克，為后來提煉星巴克“第三空間”的組織智慧找到了寶貴的原料。

被譽為“經營之圣”的盛田昭夫，在一次員工就餐時，發現一位年輕員工郁郁寡歡，閑聊之間他才知曉，原來這位員工在進索尼之前，有一份待遇十分優厚的工作，對索尼公司的瘋狂崇拜讓他覺得進入索尼是其一生最好的選擇。但是，當他工作一段時間后才發現，他的頂頭上司是個無能之輩，可悲的是自己的所有想法和建議都得經其批準。自己的一些工作發明與技術改進，這位上司不僅不支持，還對其百般譏諷挖苦。漸漸地，他開始后悔當初的選擇。與員工的聊天讓盛田昭夫十分震驚，類似的問題在公司內部也一定存在，作為管理者不應當堵塞員工的上進之路。他由此萌生了一個大膽的想法——讓人才在索尼自由流動。之后，索尼在內刊為各部門刊登“求人廣告”，員工可以自由而秘密地前去應聘，他們的上司無權阻止。索尼還定期讓員工調換工作，對于那些精力旺盛、干勁十足的人才，主動地為其提供施展才華的舞臺。員工無意間的一番牢騷啟發了盛田昭夫，“讓人才自由流動”從此被收入了索尼公司的智慧庫。

從這兩家企業的案例中我們可以看出，若想讓自己的企業在市場上站穩腳跟，有更大的突破，就要提煉企業的組織智慧。領導者要有足夠的耐心和毅力，花費更多的時間和心思，不能停止。正所謂一山一水一圣人，組織智慧的“圣經”靠自產，而不是隨心所欲。

組織智慧是長壽企業的DNA

記者：一個人可以開創一個強大的王朝，但卻無法克服生命的局限。秦始皇率領的鐵騎軍統一六國建立大秦王朝，卻僅僅強盛了14年；被稱為“上帝之鞭”的阿提拉英勇善戰建立的匈奴帝國，也僅僅威風了20年。而今天，只要是生活在地球上，就不可能不知道可口可樂，它的普及程度幾乎超出了我們的想象，不管你走到哪里，都會發現它的存在。但是可口可樂的CEO是誰？還有很多知名的品牌，例如寶潔、雀巢，這些知名品牌企業的CEO是誰？我覺得大多數人回答不上來。從這一點上可以看出長壽企業有一個共有的特質：企業的成功從不基于個人。這些企業長盛不衰的奧秘究竟是什么呢？

沈東軍：我想先給你講兩個故事。20世紀初，英國鄉村郵遞員使用沒有蓋子的瓶子給顧客送牛奶，山雀和紅知更鳥可以毫不費力地享用那些漂浮在奶瓶上的乳脂。漸漸地，這兩種鳥的消化系統發生了變化。后來廠商開始加裝鋁制封裝以防止鳥類的偷食，阻隔了山雀和紅知更鳥的食物來源。到了50年代，所有的山雀鳥都學會了刺穿鋁制封裝，重新打通了這條食物通路。但紅知更鳥卻只有少數學會，沒有擴散到整個種群。最后，紅知更鳥因為沒有了食物來源，數量越來越少。山雀鳥之所以能夠群體學會穿破鋁制封裝，就在于它們在年幼時期就習慣了群體行動，通常以8-10只的編隊方式成群飛行，并能維持兩三個月之久；而紅知更鳥是排他性較強的鳥類，在其勢力范圍內不允許其他雄鳥侵入，除了遭遇威脅時的警告聲外，彼此間幾乎沒有什么信息傳遞與交流。因此，群體行動的山雀鳥較之彼此敵視的紅知更鳥，就擁有了更多的生存空間和進化機會。

猶太人被認為是世界上最聰明的民族之一，它縱貫上下五千年，幾乎與人類有文字記載的歷史一樣長。猶太民族生命力強，盡管他們沒有家園和土地，甚至一路被驅趕、被迫害，然而卻人丁興旺、生機盎然。猶太人有這樣一則祖訓：

母親：假如有一天家里的房子被燒毀，財產被掠奪，你將帶走什么東西逃命？

孩子：錢和鉆石。

母親：有一種沒有形狀、沒有顏色和氣味的寶貝，你知道是什么嗎？

孩子：是什么？

母親：孩子，你要帶走的不是錢，也不是鉆石，而是智慧。因為智慧是任何人都搶不走的，你只要活著，智慧就永遠伴隨著你。

不是每只山雀鳥都足夠“聰明”，能發現獲取食物的新方法，但其內部分享機制讓所有的伙伴都能迅速學會刺穿鋁制封裝，它自然比紅知更鳥有更多的生存機會。這就是組織智慧的作用。正如寶潔、可口可樂、雀巢這樣的長壽企業，你根本不知道它們的CEO是誰，在其歷史記載中找不到一絲英雄主義的色彩。它們崇尚始終如一的理念，從理論和經驗中提煉成功智慧，而不是寄希望于能人創造奇跡。它們的組織智慧與山雀鳥和猶太智慧同樣有著延續生命和活力的神秘力量，是公司最穩定的生存內核，同時也是最具創造性的發展動因，比任何一屆CEO都更加深刻而持久地影響公司的發展，企業長盛不衰的奧秘就在于此。

記者：組織智慧雖然不是那么顯而易見，但是若想具有組織智慧也并非難事，因為企業自身會發出一系列的信號。比如說，一個有組織智慧的企業在開展工作時，總是能在統一的原則下行事和決策；會議效率高，討論議題很快就有結論；老板在不在都能運轉如常；員工能夠有條不紊地工作，彼此配合很有默契；企業政策能夠保持連貫性等等。然而，在組織智慧的周圍似乎籠罩著一層神秘的色彩，我們究竟如何才能發現并具有組織智慧呢？

沈東軍：組織智慧并不是什么新鮮的了不起的東西，只要你湊近一看就會恍然大悟：哦，原來就是它！地球是圓的，對于這個真理今天幾乎不會有人持有懷疑，在麥哲倫的環球航行之前，幾乎沒有人相信這一存在已久的事實：地心有引力，在任何物體之間都有相互的吸引力，這就是著名的萬有引力定律。但在牛頓發現這條定律之前，樹上的蘋果也是落到地上，而不是飛向天上的。組織智慧也早已存在并且發揮著作用，從寶潔、GE、麥當勞等公司身上，我們都能找到組織智慧的存在，這些企業在經營管理的實踐中，不斷總結前人的經驗，并結合自身的特點，提煉出指導企業未來發展的規律性原則，這些原則是企業在實踐中所創立的，并在組織內部不斷修正、固化、共享和傳承，從而使某些英雄能人頭腦中的智慧成為了企業內部人人可以共享的“組織智慧”。

還有一點我必須強調的是，組織智慧是一種方法論，而不是方法。在我提出“組織智慧”這個概念以后，有很多人問我如何運用組織智慧解決一些問題。我恐怕要讓一些人失望了，組織智慧不會具體到告訴你現在應該向左還是向右，但是它會教給你一種思考邏輯，你只要掌握了這個思維方法就可以了。“IBM就是服務”，這是小沃森的一句經典名言，后來成為IBM公司的一則廣告語，它體現了IBM的核心理念：為顧客提供最佳服務。這是一句非常原則的話語，但IBM用這樣的理念作為指導，衍生出一系列具體做法。比如IBM開創了一種售后服務外包的業務，倘若北美客戶的飛利浦電視出現故障，打一個電話給IBM，IBM就會安排最近的一個客戶維修站來為其修理機器、更換零件，并把替換下來的原配件送到最近的工廠。因此，組織智慧是一套具有指導性的思維方式。正如古人所說的，“授人以魚，不如授人以漁”。相對于方法，組織智慧具有更廣泛的適用性和更長久的生命力。

把員工放在合適的位置，鐵杵何必磨成針

記者：您講了這么多的組織智慧，您的公司的組織智慧是什么？自從您成為求職節目《非你莫屬》的BOSS團成員之后，人氣是一路飆升，這次來南京采訪，身邊有好幾朋友給我安排了任務，就是請您給簽

個名。人員招聘現在是擺在人力資源部門面前的實務，90后大軍浩浩蕩蕩地闖入職場大潮，他們的個性化、多元化、獨立化特質讓很多老板招架不住。要不要在你這兒工作，要不要和你打過招呼再辭職，完全是“看心情”。您參加《非你莫屬》節目也將近一年了，我也是您的粉絲之一，給我印象最深的幾場節目是：您為一個高職院校畢業生開價30萬年薪、讓“優雅媽媽”在家SOHO辦公、為賭博過且做過托兒的求職者提供總經理助理崗位、拋出史上最“個性”職位——穿越北極伴游……在《非你莫屬》的舞臺上，您從來不缺少話題，有的人說您破壞了行業規則，隨心招聘，漫天給價，傷害了團隊人的感情。但您總是一笑置之，似乎贏家是無須多言的。但是有一點我很疑惑，您給這些求職者的薪水高于正常招聘的員工薪水，會不會引發其他員工的不滿情緒呢？

沈東軍：首先謝謝你們對我的關注。我參加《非你莫屬》的確為通靈珠寶帶來了很大的傳播效應，我在節目中招聘員工并不是隨心所欲的。每個企業的組織智慧是不一樣的，我對人才的評價有我自己的標準，不會受外界的影響和干擾，選擇什么樣的求職者是有自己理性判斷的。

我曾聽過這么一個故事：有一個求職者，已有一份高薪的offer，但他面試的另一家公司專門派車來接他，最后他放棄高薪選擇了后者。我深感企業面臨的人才壓力，所以我很珍惜《非你莫屬》這個平臺，也深知尊重求職者有多么重要。如果有可能，我盡量為他們留一盞燈，多給彼此一個機會。很多人都說我經常打破規則，其實我想說，規則就是要被打破的。龔自珍不是常說“不拘一格降人才”嘛，遇到人才就應打破規則。很多老板都說90后員工難管理，我覺得那是因為他們沒有把員工放在適合的位置上。有句老話講：“只要功夫深，鐵杵磨成針。”可是好好的一根鐵杵為什么要把它磨成針呢？為什么不讓鐵杵就做它應該做的事呢？硬性地把它磨成針，費了很大的力氣，最后還不一定成為你想要的那根針。商業活動本身是一種交換，你能創造出什么樣的價值，我就給你什么樣的崗位。以人力資源部門為例，如果你是開朗外向的性格，那就讓你去做培訓和協調員工關系；如果你心思縝密，做事認真，那就讓你去做績效管理和薪酬福利管理。讓合適的人做合適的事，員工才能各盡其能。

至于說，我在節目中有時給出的薪水高于社會招聘來的員工薪水，其實也無可厚非。很多事情是需要溝通和解釋的。我們可以簡單地算一筆賬，如果我不去參加這個節目，還想在《非你莫屬》的節目中做廣告，這就是一筆數目不小的廣告費。我在《非你莫屬》節目中招聘一個員工，無非比正常招聘的員工多出千把塊錢，更何況并不是每一個人都有機會來到《非你莫屬》，成千上萬的求職者要經過節目組的精挑細選才能站在這里。我相信節目組的把關，站在這個舞臺上的求職者，除了少數是另類的，大多數還是很優秀的。我通過考察他們的現場反應能力、思考問題及分析能力，來判斷他們應拿多少薪水。截至目前，我在《非你莫屬》節目中招聘來的員工還沒有離職的，而且發展得都很好。我把這樣的一個道理講給員工聽，我相信他們都會理解的。拿高薪水是用實力和業績來說話的，而不是靠“覺得不公平”爭來的，在這個舞臺上，我并不追求所有的人都贊同我。卡耐基說過：“如果有人惡意攻擊，他們之所以這樣做，是為了獲得一種自以為重要的感

覺，而這通常意味著你已有所成就，并值得別人注意。許多人，在罵那些各方面比他們優秀得多的人的時候，都會獲得某種滿足感。請將別人不公正的批評當成是對你的另一種認可。”我本著對選手對節目的尊重，體現出的是我的人才觀和價值觀，其實這也正是我們通靈珠寶的組織智慧。

記者：聽您這樣一講，我心中的疑惑解開了，相信您的員工也會理解的。通過《非你莫屬》這個舞臺，讓我感受到您擁有一雙識人知人的慧眼，我在微博上看到有網友稱贊您是“不拘一格降人才的伯樂、驚喜不斷的人氣王”。組織智慧的確是一門大學問，它體現在企業管理中的方方面面。記得幾年前我看過這樣一則新聞，英國倫敦當地時間2007年9月22日下午，TESIRO通靈在倫敦Christies拍賣大廳現場競拍，以10萬英鎊買下了一把可能避免“泰坦尼克”號沉船大西洋的“救命鑰匙”，您能介紹一下當時拍下這把鑰匙的理由嗎？

沈東軍：好的。看過《泰坦尼克號》的人，無不為之震撼，同時也為這場毀滅性的災難感到惋惜。其實真實的故事是這樣的：1912年4月15日，“泰坦尼克”號在其處女航之前，時年37歲的二副大衛·布萊爾在“泰坦尼克”號啟程的前一刻，被上級臨時調走。由于時間緊迫，匆忙中他竟然忘記將一把存放望遠鏡瞭望臺箱子的鑰匙移交給接替他的二副。在那個“前聲吶時代”，望遠鏡對于輪船海上瞭望、躲避前方險情來說都是至關重要。由于“泰坦尼克”號上的瞭望人員拿不到被布萊爾鎖在箱子中的望遠鏡，只能靠肉眼進行觀察，等他們發現了前方冰山已為時過晚，致使船上1522人葬身大西洋。這起悲劇并非“天災”，而是組織中缺失流程管理所帶來的“人禍”，這把“泰坦尼克”號的鑰匙，清楚地昭示一個管理學法則：流程管理的松懈，細節的迷失，帶來的后果是毀滅性的。正因如此，我們TESIRO通靈要拍下這把鑰匙，來警示我們所有的員工，不要讓歷史的悲劇重演。其實，每一個企業都是一艘正在遠航的巨輪，能否在波濤洶涌、變幻莫測的海洋上順利航行，正是取決于其自身的組織智慧。

重設定位，做自己的經營者

記者：一把可能拯救上千人生命的鑰匙帶給我們的啟示是巨大的，同時告誡我們忽視細節將會造成不可挽回的損失。我在參觀您的公司時，發現您是一個很注重細節的領導。比如貴公司所有員工的電腦桌面，都是統一設計的通靈珠寶的畫面，員工的辦公桌上每一個小物件都印有通靈珠寶字樣，你們的臺歷精致得讓我有想收藏的沖動！每一名員工所使用的記事本上面都印有“沈東軍語錄”，而且員工們利用午休時間學習“通靈六問”，這些細節可以看出通靈珠寶是一個很有文化底蘊的企業。尤其是我還發現一個特別有意思的事情，你們各部門的名稱也很新奇。比如說，你們的人力資源部叫做人才價值部，公關部叫做創意公關中心，財務部叫做資產增值中心……這些極易被人忽視的細節，在不經意間起到了激勵員工的作用。“通靈六問”是您繼組織智慧的又一理論創新，能為我們介紹一下嗎？

沈東軍：我所崇拜的管理大師彼得·德魯克曾經提出關于NGO組織需要進行管理的“組織五問”：我們的使命是什么？我們的顧客是誰？我們的顧客重視什么？我們追求的成果是什么？我們的計劃是什么？這些看似簡單又普通的問題，卻很難回答正確，因為其直指事務核心，迫使你去認真追索問題本質。而“通靈六問”，正是在彼得·德魯克思想的啟發之下誕生的，我從中找到了管理出路。“通靈六問”是一套自我組織評估工具，它包括：“我們的客戶是誰？客戶關注什么？我們的價值是什么？我們的目標是什么？我們的優劣在哪里？針對客戶的需求我們應制定哪些策略？”需要針對這六個問題做出誠信、客觀而深刻的自我評估，從而幫助我們更好地服務于所在的組織和客戶。“通靈六問”能幫助我們不斷瞄準組織使命，確保我們始終在做正確的事情，提升組織競爭力；通過對通靈六問的回答，員工能厘清方向，明確自身職業價值，尋找到實現理想和人生目標的有效路徑，從而提升個人競爭力。

通靈珠寶不僅是一個品牌，也是一個載體，更多

時候它還是一種文化或理念。通靈的理念就是“為下一代珍藏”，我們的品牌和理念是掛鉤的。從品牌和文化角度看，我們早就在關注消費者的需求，我們的品牌部叫定位創意部。珠寶顯然不是簡單地為了滿足物質層面的要求，產品本身充滿文化屬性。“為下一代珍藏”的理念，是通靈珠寶的起點，同時也是終點。但不能僅僅滿足于提出一個主張，一切都要圍繞這個理念來做。我們的產品應該是有故事的，因為故事能打動人。通靈六問涉及的既是管理問題，又是文化問題。如果我們都按照這種方法思考問題，從某種意義上說，就能使公司文化得到統一和傳承。

記者：對于今天的職場人來說，安全感來自于其自身實力和技能水平，企業使員工獲得終身受雇的能力，遠比薪酬數額重要得多。這體現的恰恰是企業的軟實力，而一個公司的“軟實力”正在成為求職人最為看重的因素之一。2013年12月7日，在第八屆（2013）中國雇主品牌論壇上，通靈珠寶公司榮獲“2013中國優秀雇主”稱號。通靈珠寶獨家發售的新一代鉆石藍色火焰，曾被比利時鉆石博物館、MAS博物館永久館藏，并成為比利時國禮。早在2009年，您就被比利時官方授予“比利時優質切工鉆石中國推廣第一人”稱號。作為一個成績斐然的企業家，您認為自己優于別人的創新之舉是什么呢？

沈東軍：成績斐然著實不敢當，只能說我是一個一直在追求進步的學習者。其實每個管理者都明白，一個企業想要成功，需要匯集所有人才的智慧，因此每個管理者都想方設法地引進、培養和挽留人才。人才是利潤最高的商品，能夠經營好人才的企業才是最終的贏家。因此我在去年提出一個全新的概念：通靈珠寶視每位員工為“經營者”，讓員工做自己的CEO。公司職級體系里不再有管理者和非管理者，而統一稱呼為經營者，這一概念的轉變，意味著通靈珠寶淡化了權力和等級，強調經營者的地位和尊嚴，這是繼企業去行政化的又一管理理念創新——去管理化。不論是一線銷售人員，還是高級經理人，在通靈珠寶這個平臺中，都是自己事業的經營者。

通靈珠寶為幫助經營者成功經營，還建立了與之相配套的專業培訓、技能競賽、創新項目及激勵體系。我們創建了極具行業特色的“通靈珠寶學院”，提出了“以賽代訓”的人才培養模式，創造更多的機會讓經營者走上前臺，分享成功經營的理念和方法，并帶動其他的經營者共同學習提高。表面上看，這是一個名詞的改變，實際上是把我們每個人都放到了一個比較低的位置。彼得·德魯克說過：“管理是一種責任，而不是一種權力。”我所做的一切都是為了達成經營目標和企業使命。想要打造鮮明的雇主品牌形象并非一朝一夕之功，而其對于吸引人才和保留人才起到了非常關鍵的作用。獲得優秀雇主榮譽，既是對通靈珠寶雇主品牌的肯定，也是激勵通靈珠寶在雇主形象塑造方面不斷創新，以推動企業人才價值戰略的實現。

視窗一： 人們總喜歡針對具體問題尋找答案，但如果你想在組織智慧的詞典里找到如何做每一件事的具體答案，恐怕你會感到失望。它不會具體到告訴你現在應該向左還是向右，但它會教給你一種思考邏輯，只要你掌握了這個思維方式，今后在遇到類似的問題時，你就很快能找到答案。——沈東軍

視窗二： 包羅萬象的組織智慧蘊藏著極其豐富的內涵。作為一套體系化的方法論，它涉及戰略、管理、營銷、人力資源、客戶服務等各個方面。這只“看不見的手”指導著企業的決策和行為，形成強大引力，幫助企業贏得成功。 ——沈東軍

視窗三： 如果不是你的工作，你做了，這就是機會。但機會總是喬裝成“麻煩”的樣子，讓人無法抓住。“麻煩”來了，一般人的第一反應是逃開，因此也就錯過了機會。當別人交給你某個難題，也許正在為你創造一個寶貴的機會。對于一個聰明的員工來說，他總是很樂意自找“麻煩”。 ——沈東軍