輔業改革助力主業做大做強
——神東煤炭集團外委服務的經驗和啟示

文/神東煤炭集團

輔業改革助力主業做大做強
——神東煤炭集團外委服務的經驗和啟示

文/神東煤炭集團

神東煤炭集團作為我國最大的煤炭生產基地，深入貫徹落實中央及神華集團有關改革精神，不斷創新體制機制，將部分輔業外委給社會企業，專注做大做強煤炭主業，取得了良好成效。

一、借助社會平臺，拓展外委業務

神東集團有煤礦19座，涉及煤炭生產、開拓準備、搬家倒面、洗選裝運、設備維修、設備管理、物資供應、車輛管理、供電服務、后勤服務、人力資源共享等多方面，生產運營系統復雜，員工人數逐年增多，人工成本不斷攀升，管理點多面廣，幅度寬、難度大。為此，神東集團結合自身實際，充分利用社會資源，逐步在機電維修、信息維護、后勤等方面開展了外委服務。

1.依靠社會化服務，不斷拓寬外委范圍

首先，對機電設備維護、保養、維修等業務實行外委。在綜采設備方面，神東集團針對配件供貨周期長、庫存占用大、維修及現場服務跟進不及時等問題，根據各礦井特殊地質條件，與多家國內外有實力的煤炭設備制造企業開展合作，為部分礦井加工定制了綜采液壓支架、“三機”等設備，并委托廠家對生產作業現場的設備維護、配件儲備實行專業化服務，確保了技術保障及時有效到位。在設備大（項）修方面，近年來，神東集團年大（項）修任務涉及資金約17億元，設備維修中心每年可完成任務涉及資金15億元。神東集團將自修以外的連采后配套、井下車輛大修任務外委給相關設備制造商，借助其熟悉設備維修、研發、技術力量雄厚等優勢，為設備日常維護、維修和性能改進提供專業的技術保障。

其次，開展井下輔助及后勤工程業務外委。按照傳統模式，煤炭企業井下輔助業務和后勤都由自身隊伍來做，由此也產生了企業用人多、負擔重、成本高等問題。為降低礦井輔助用工數量，提高工效，神東集團將這些業務定位為輔業，并實行井下礦務工程及機電安裝業務部分外委。在合理安排接續的前提下，將井下部分機頭硐室掘進、通風密封、管線安裝等業務通過公開招標的方式，為各礦井確定1至2支外委隊伍，完成相應的礦務工程和安裝工程；為解決井下輔助車輛業務用工多、費用難以控制、安全管理難度大等問題，2012年以錦界礦、萬利一礦為試點，推行輔助車輛運營維護服務外委，除車輛外，人員和服務全部由外委單位來做。同時，針對后勤服務點多、面廣、線長、管理困難、成本持續走高、后勤人員短缺、服務質量滿意度不高等一系列問題，將地面單位部分邊遠礦井保潔、綠化、保安、餐飲、浴室等業務全面實行外委。

第三，積極推進環保、節能項目的外委服務。圍繞“產環保煤炭、建生態礦區”目標，神東集團積極與北京煤科院合作開展高效煤粉爐專業化服務，與中國節能減排公司合作開展水源熱泵專業化服務。這類合作推行的是項目負責制，業主設定目標，通過嚴格合同管理確保外委項目和工程的質量效果。

第四，排矸運輸、治理等業務外委。煤礦生產活動中的征地搬遷塌陷補償與村民息息相關，神東集團將排矸運輸、治理等業務委托當地村民，減少了費用和自有用工，為礦井生產創造了良好的外部環境，實現了地企共贏。

2.以市場化原則選擇外委隊伍

神東集團制定了外委隊伍準入基本原則，即：堅持公平、公正，按照市場經濟的規則選取本行業或領域技術領先、信譽可靠、業績突出的企業。對社會通用性強、可完全市場化的服務項目，通過招投標的方式確定外委單位；對單一來源服務項目，按照“不可替代、專有技術、特許經營”條件要求，合理確立服務單位。

3.建立完善的外委隊伍管理機制

神東集團與外委隊伍通過雙方簽訂合同建立市場化關系，服務標準、服務質量要求、考核評價機制均以合同約定為準，進一步明確雙方權利和義務。采用三級管理模式，強化全過程管理。即：神東集團外委管理辦公室（設在企業管理部）負責外委業務的綜合管理，業務主管部門負責歸口業務的前期調研、可行性研究、合同確定、年度總體考核評價，基層被服務單位負責外委隊伍的日常管理、考核評價。三個管理主體職責明確、分工協作，嚴格按照《神東集團專業化服務管理辦法（試行）》履行職責。同時，為提升外委服務質量，神東集團建立了針對性強的業務外委管理體系，包括科學細致的工作服務標準、安全標準、評價標準，指導各項工作高質量運行。特別是今年以來，對所有外委單位實行“百分百滿意”考核，根據每月的考核評價，兌現服務費用。全年評價結果不符合要求的，不得續簽下年度服務合同，通過經濟杠桿的作用，實現對外委服務單位的有效監管。

二、革新傳統模式，助力主業做強

1.建立了市場化管理機制

過去，主業與輔業均由企業內部來做，輔業對主業的服務由內部監督，難免存在監督不細、不嚴格的問題，內部人之間往往一團和氣，導致生產與服務之間出現問題時不能真實反映，有矛盾不說或輕描淡寫。而引入外委服務后，雙方是合同關系，依照市場原則、商業規則來辦事，做到了成本有控制、服務有監督、質量有保證。從另一角度看，外委的業務過去是自己的輔業，現在是別人的主業，既體現了專業化服務，又保證了工作的動力。在分配上，以前是大鍋飯，成本費用不易控制，現在是通過招標確保質優價廉，通過監管降低成本，通過合同量化考核。總之，通過市場化機制，革除了傳統模式的一些弊端。

2.為集中精力做好主業創造了條件

外委專業化的實施降低了管理的分散度，使神東集團全身心地致力于煤炭生產核心環節，提高了企業人財物的利用率、工作質量和運行效率，有效降低了非核心業務環節的運營成本，減輕了企業負擔和壓力。原輔業用工減少了10%，這部分人員經培訓合格后，逐步轉移到主業，加強了主業的力量，解決了一線操作工不足的問題。降低了服務成本，提高了服務質量。目前，神東集團已開展各類外委專業化項目44項，年可節約費用6000多萬元。其中，三個綜采工作面實行支架和三級專業化外委，按年3600萬噸煤量計算，比自營噸煤節約0.24元，年節約860萬元；后勤服務外委年可節約966萬元；信息化外委年可節約567萬元。按目前的外委業務范圍，若在全集團推開，還可將這個效益放大7倍，即年節約4.2億元，相當于噸煤成本降低2元左右。在服務質量上，外委隊伍大都接受過專業性、規范性的培訓，設備和設施的維護、保養質量有保證，延長了使用壽命，減少了維修次數，節約了修理費用。以井下輔助車輛運營為例，與外委前相比，管理水平不斷提升，車輛完好率提高8%，出車率（運行效率）提高12%。

3.實現了減員增效

目前為神東集團提供服務的單位有66家，服務人員達5500人左右。若按傳統模式，企業用自有人員完成本該外委的業務，每個固定工年均綜合費用在30萬元左右；而專業化的外委隊伍，人員費用主要為工資，企業只需付出每人每年8萬元左右，加上其他承包費用（包括承包商利潤），人年均10萬元，可節省2/3費用。

4.管理水平得到提升，實現了互惠共贏

外委服務的實施改變了以往的管理模式，以前企業既要管人又要管事，現在由專門部門專注管事，重點放在嚴格質量控制及安全管理上；以前員工積極性不高，特別是后勤崗位，有些員工自己不干雇別人干，心思不在工作上。如，一個水廠自己管要配6個人，外包之后只需2個人，而且效果良好。業務外包還在管理理念、管理標準、員工行為習慣養成等方面給神東集團注入了新的活力，促進了管理提升。同時，外委服務單位也向神東集團學到了一流煤炭企業的管理經驗，增加了收入，提升了形象，實現了互惠共贏。

三、精干高效，走好持續發展路

業務外委是實現精干高效的有效途徑。煤炭企業實行規模化生產，業務必然眾多，若按傳統思路發展，容易出現人多、成本高、管理難等問題，進而導致“大而全、小而全”，與企業追求的“精干高效”目標背離。在社會化大生產背景下，社會分工越來越細，專業化越來越突出，通過業務外委可實現自身專注于主業，精干高效發展。

1.有效的管理是外委服務質量的保障

要確保外委服務的質量，需要委托單位（業主）和受托單位的共同努力，其中委托單位必須健全完善管理機制，管理到位。外委服務管理應以合同為紐帶理順運行機制，進一步細化合同條款和實施細則，明確委托和受托單位的職責，協調好服務與被服務的關系。加大對受托單位的考核和監管力度，注重外委單位履約和滿意度評價，督促外委單位提高服務質量和效率，確保外委業務安全高效運行。

2.本安管理體系覆蓋外委隊伍是安全管理的必然要求

煤炭企業安全管理難度大，相比之下，外委隊伍安全短板尤為明顯。外委隊伍事故率高、風險源控制難度大是現實，必須強化安全管理。神東集團將外委隊伍納入本質安全管理體系，促使其專業、精細、安全的管理模式逐步形成，實現生產系統、輔助生產系統及地面后勤的全員全過程覆蓋，有效夯實了安全管理基礎，促進了整體安全管控水平的提升。

3.市場化機制是選擇外委隊伍的基本手段

把部分服務推向市場，必須堅持市場化原則，建立外委隊伍競爭機制，通過公開、公平、公正的途徑優中選優。同時應在3至5家甚至更多的承包商中優中選優，這是吸取一些煤炭企業對某一外委隊伍形成依賴，最后發展成受對方要挾、漫天要價的教訓，防止受制于人。在選擇外委隊伍中，通過制定公開透明的規則，也有效杜絕了遞條子、打招呼、拉關系等不正當手段承攬項目的行為，形成了良性發展機制。

（責任編輯：劉宏偉）