不可能是別人

張鈞

40歲的時候，我想退休。因為當時業之峰出現虧損，我調整戰略，卻幾番周折都不得力，我一個人撐著公司，很疲憊。我需要一位CEO，蔡旸就是這個時候來的。

我和蔡旸從小拉拽起來的友情，在商場上疊加，產生的化學反應是很美妙的。除了蔡旸，沒有人能和我互補的這樣好，發小40年，意見不合我們會吵架，但吵架也是有效的，別人不可能做到。

中學的時候他學習好，是學習委員，我是班長，經常帶著大家搞活動，有一次班委在一起為班會做準備，我說把主題定為理想吧，蔡旸就反駁我，批評主題太空。我說理想偉大，他就說要理想干什么呀，往前走著，總能行。

業之峰是我帶領一群熱血青年，敢闖敢拼，不怕輸。從3000萬到3個億，彈指一揮間就做到了。但按著這個模式一路發展，我忽略了公司的結構，骨架是松的。蔡旸進行考察之后，制定了嚴格的七人常委制，不再是我的“一言堂”，而是代表了各方利益。這種科學的機構使我們少做了好幾件錯事。我在清華讀EMBA時的導師寧向東說過：“不做錯的事比多做幾件對的事還重要。”

除了制度，股改也是蔡旸操刀。他建議把股份分給更多的人，給的多，給的便宜，大家都不忍離去。外界說玩笑話，覺得業之峰這幾年像打了雞血似的，我說三年如此，就不是雞血，是機制。

這之后，營收穩步上升，業之峰走出虧損。短短幾年，營業額就從4億發展至20億。我常說，蔡旸和我一文一武，他冷靜，我勇敢。他沉穩，拽著業之峰的各個條塊進行落地。但也是我的拓展，使業之峰迅速擴展。

在北京開大店就是這樣的例子。有一次我和蔡旸到京郊爬山，途中說到在北京開店的事，蔡旸認為一個店做精做細就沒問題，但是我覺得，做商業，布局很重要，三個店的銷量會讓材料商對我們的重視度不一樣。我們不能互相認同，越說越僵，終于在半山腰談崩了。蔡旸一甩手下山了，我也不回頭的向山上去。半夜睡不著，一個人去公司，推開門發現蔡旸也在。我們拉了椅子坐下來談，天開始亮了，他才終于接受了我的方案。事實也證明，“三足鼎立”的布局，穩占了北京市場。

后來我提出“百城百店百億”的口號，蔡旸說沒必要談百億，做得好，自然就有。這穩當勁跟他中學時候一樣。

其實我最開始邀請蔡旸的時候，不是來當CEO，而是請他來幫我找CEO的。當時他剛離開一家房地產公司，我打電話請他來幫忙。我們在紙上描摹一位理想的CEO畫像，每天就按著這個畫像找人，每找一次，就描的細一點，找了半年多也沒找到合適的人。有一天我看著蔡旸突然覺得，紙上的人怎么跟老蔡這么像呢？

就這樣，他才從我的同窗，變成我的CEO。endprint