酷漫居：網店一體化試錯

郭娟

4年前，楊濤在為酷漫居設計商業模式時，網店一體化便是個方向，只是那時O2O還并不廣為流傳，楊濤當時就已察覺到，未來的消費行為一定依賴于互聯網。

據他分析，現在買兒童家具的主體是80后的年輕媽媽，在沒弄清楚要買的東西以前，已經不是去問別人了，而是上網百度，或是直接到淘寶天貓去搜索店鋪。“兒童家居對一個普通家庭來說屬于大件消費，兼具很高的環保要求，這些因素都是消費者網購時存有的心理障礙，為了讓消費者感到安全，兒童家居電商一定要有線下體驗，這也是未來家居行業零售通路的航道。”

現在，作為兒童動漫家居電子商務公司——酷漫居的創始人兼CEO，楊濤把互聯網與實體的關系總結為三類：第一類是純粹的互聯網公司；第二類是鼠標加水泥，好比大眾點評、滴滴打車這樣的企業，從網上引流到線下店面消費；第三類是水泥加鼠標，也即是傳統企業插上互聯網的翅膀，它的核心還是傳統業務。楊濤認為，未來，第三類企業會越來越多，也越來越有活力。

兩次“自殺”

酷漫居的發展屬于楊濤描述的第三類企業，如今我們看到的成型的商業模式是經過兩次痛苦的“自殺”后形成。楊濤說，企業的變革有兩種，一種是“他殺”，另一種是“自殺”，“他殺”往往是被動變革，走到窮途末路，也錯失了發展的機會，“自殺”為自我變革，還在自己有能量時，主動排除體內毒素，獲得新生。

此前，楊濤的公司在廣東一帶的辦公家具的市場份額在40%以上，企業不差錢，楊濤對于放棄辦公家具業務的解釋是，這個領域沒有品牌，零售通路靠政府關系，未來沒有發展前途。起初，楊濤的變革是想把辦公家具的銷售通路再拓寬一些。適逢他去某大學念EMBA，在接觸到的企業家同學中，他感受到別人的經營思路已經拓展到很專業很深入的領域。楊濤決定，加大“自殺”力度，開始尋找中國家居行業的藍海，很快，他發現兒童家居的市場份額一年有幾十億元，卻沒有一個叫得響亮的品牌，于是，他最終圈定了兒童家居。

意外地，楊濤的想法遭到了合伙人的反對，公司開始分家，楊濤依然堅持自己的想法，帶著剩下的員工轉型為兒童家具制造企業，卻很快敗下陣來。

楊濤回憶：“2008年前后，正值中國的許多企業開始涌入兒童家居領域，在大家都沒有品牌的前提下，依靠低價廝殺占領市場，現實比預想的殘酷。”還有一個原因在于楊濤的公司還留有許多過去的舊習，辦公家具屬于工程類的運作方式，管理粗放，長期以來不直接面對消費者，因此，不重視設計，而兒童家具的制造最終要看消費者的喜好，對細節特別在乎。“一個做工程類制造企業，忽然轉成民用產品，很多時候做得不夠精細，口碑建立不起來，我們輸掉也屬正常。”

隨后，楊濤認為要從廝殺中脫穎而出，必須要找到巨人的肩膀，而這個所謂的巨人便是品牌。他最先嘗試自己設計了一個兒童家居品牌“我就喜歡”，但是，“我就喜歡”既沒有知名度，也無從談及走到消費者的心中，收效甚微。經過這次摸索，楊濤已意識到了兒童家居不僅要讓孩子接受，而且要讓其購買者——家長認同，這二者的結合點在于動漫形象。當時迪斯尼的動漫接受度較高，于是，楊濤想到了從迪斯尼那里得到品牌形象授權，來與兒童家居的設計深度結合。

很快，楊濤的140頁的商業合作書得到迪斯尼方的認同。2008年12月，楊濤把之前的公司更名為“酷漫居”，除設計和品牌自己做外，其他業務全部外包，這樣，酷漫居基本上從一個重型的家具制造企業變為一個輕型的家具與動漫結合的文化創意公司，這次變革，楊濤稱為第一次“自殺”。

第二次“自殺”是酷漫居的渠道互聯網化。第一次變革讓酷漫居找到合適的產品后，這家企業的實質還算是一家連鎖企業，其渠道構建采用加盟商的方式開實體店展示產品，完成銷售。由于迪斯尼的品牌背書讓許多家長產生了信任感，良好的利潤也讓酷漫居的加盟商一下子發展到300余家，資料顯示，2010年，酷漫居的年銷售額達到4000萬元，利潤也有600萬元。

“買兒童家居的多數消費者有互聯網的消費習慣，這個主流群體是80后的媽媽們，她們是未來零售的趨勢，因此，我的改革是把單純的線下渠道變為網店一體化的渠道，一方面是線上顧客通過咨詢到線下體驗的對接，而不是簡單地坐在線下賣產品，另一方面是線下二維碼到線上消費的對接，任何一個通路都是閉環。”楊濤如此描述。

這次變革，最大的阻力來自經銷商，許多經銷商甚至棄酷漫居而去，因為他們無法理解為什么一件家具能賺500元，現在非要減少到100元？楊濤對此的解釋是：“將來我們的合作伙伴不應該靠暴利的批零差價來做生意，這是一種粗放的生意，而應該靠合理的利潤來為消費者做好服務，賺取利潤。如果你和加盟商的理念不一樣，未來的成長一定會出現問題。作為一個連鎖企業，在成長的過程中，也要找到自己適合的合作伙伴。”

就這樣，300余家經銷商剩下80家，他們又是如何體現楊濤設計的網店一體化的運作模式呢？

門店互聯網化

楊濤認為：“家居領域的暴利遲早要被互聯網革命。”“這種畸形的利潤，與其被革命，不如自己變革。”

酷漫居的線上渠道從2011年4月以淘寶開店為標志，第一年銷售額僅200萬元，其中僅僅雙十一的銷量就占了其中的一半，售后服務卻花了近兩個月才處理好。這對楊濤是一個教訓，為了讓企業適應互聯網的方式，彼時，剛拿到1億元風投的酷漫居開始了互聯網產品的研發和供應鏈的打造，想徹底轉型為一家電商企業。

半年后，酷漫居把兒童家具的通用部件標準化，據稱，這種做法學自宜家。同時，兒童家具的個性化體會在圖案上，現在，酷漫居根據客戶要求，用噴墨的方式打印圖案，既可以是授權的卡通圖案，還可以是兒童自己的照片。“對兒童家居來說，變化的永遠是床頭的圖案、衣柜門板的圖案。兒童房是需要很簡單，家具的框架、結構、尺寸都是一樣的，酷漫居永遠只有十幾個SKU。”楊濤說。

“當你的制造成本大幅度下降、庫存大幅下降，消費者也就滿意了，這樣，IT系統里面所有環節的痛點就都解決了。”楊濤總結。效率的提升很快體現在2012年雙十一的發貨環節上，一天銷售額2000萬元，7天內發完貨，退貨比例不到2‰，這大大低于同行業的平均水平。

余下的80家門店也在IT系統的管控下，系統根據消費者的IP地址推薦就近的體驗店，通過定位技術，為消費者計算去店面的路線，門店提供體驗，也兼具提貨和配送服務。在酷漫居的線上店鋪中，家具定價由兩個部分組成，一是家具，另一個則是服務費，也即是消費者可以選擇自己組裝家具，也可以通過第三方服務機構來組裝，在北上廣這三個城市，這部分服務費用為酷漫居的門店收取，而在一些酷漫居尚不能深入的城市，則外包給日日順家居這樣的專業公司來做。

在廣州樂蜂的一家酷漫居門店，每一件陳列的家具上都有二維碼，銷售人員手持一部Pad，當有客人通過網上引導到這里體驗產品時，便將Pad掃面二維碼而得到這件家具詳細的資料，與此同時，由于店面的空間有限，更多的同款的不同圖案商品的介紹便通過Pad調取給客人查看。

門店里還有設計人員，在顧客到店體驗前，客服會建議她拍下要設計的兒童房的照片，交給設計師，設計師通過房間的結構結合剛才顧客選取的產品做方案。顧客決定購買后，銷售人員幫助生成訂單，變成二維碼的形式展現，付款只需掃描便完成。訂單信息則匯集到酷漫居的客服中心的CRM系統里，客服人員能夠清楚地看到消費者的等級以及消費狀況，與此同時，工廠方面也接到訂單信息，開始按照客戶要求準備貨品，隨后這些需要的家具標準件由物流公司核實、打包，最后運送門店，由門店到客戶家里組裝。

“家居電商純B2C有點難，純線下更難。”楊濤如此總結，他認為，純B2C無法很好地解決消費者的不安全感問題，純線下則不代表未來商業的方向，“到了2020年，90后快30了，那一波生育高峰到來，這個群體是拿著手機在下單，我們的商業也在被互聯網、移動互聯網改變。”

目前，酷漫居網上和門店的銷售占比各占一半，被互聯網改造的門店由過去的80家重又上升到400余家，當那些線下經銷商棄酷漫居而去之時，還有一些別的領域如家電、建材領域的經銷商進入到這個領域，因為那兩個領域的毛利率“低得可憐”，據楊濤透露，目前，酷漫居店面的利潤達到40%左右，他設計的網店一體化的嘗試終于落地。