企業(yè)真正的危機是人才的危機

張近東

蘇寧能夠走到今天，有一群中層干部在支撐著，這是企業(yè)培養(yǎng)和磨合的結(jié)果，沒有他們也就沒有蘇寧的今天。

孫為民曾經(jīng)創(chuàng)辦過一本專業(yè)雜志《空調(diào)商情》，是知識性人才，他與人溝通比較親切，和大家有共同語言。

加盟蘇寧以后，通過與蘇寧風格務(wù)實、嚴謹、敬業(yè)的隊伍的磨合，他成為了一個企業(yè)管理人。要說用多少物質(zhì)來留住像孫為民一樣的人才，要給他多少年薪，我認為這是對他的不承認。蘇寧在創(chuàng)業(yè)初期，大家在很多方面，包括物質(zhì)都很難得到保障，想要人才體現(xiàn)出價值，要從企業(yè)發(fā)展的角度來看，事情做到以后必然會有所收獲。

盡管我們每年在不斷調(diào)整薪酬制度，做好物質(zhì)基礎(chǔ)方面的工作，但我個人認為，僅用物質(zhì)來留住人才，到今天還沒有一個成功的例子。如果一個企業(yè)試圖用這個方式來留住人才，這個企業(yè)是很危險的。就好比老板整天坐在火藥桶上，怎么能安心？蘇寧走到今天，我和孫為民已經(jīng)不會去談?wù)摯觯粫ハ虢o還是不給，我們大家已經(jīng)共同融入企業(yè)了。

企業(yè)危機，很多人認為是資金的危機，但我認為企業(yè)真正的危機是人才的危機。如果有一天，一個企業(yè)有大量人才流失，那就是企業(yè)將要滅亡的時候。所幸的是，蘇寧現(xiàn)在還沒有這方面的教訓，因為一旦我們發(fā)現(xiàn)苗頭，就會將它扼殺在萌芽中。進入蘇寧，就是要把蘇寧當做是自己的，不適應(yīng)蘇寧的人，就不是蘇寧所需要的人。

因此，蘇寧建立了一個適合人才發(fā)展的平臺。我們一方面在挖掘、培養(yǎng)、推崇個人能力，一方面一定要把人才放在一個平臺、體系中去衡量他的能力。個人能力必須建立在一個體系之上，而不是建立在個人的頭腦中。蘇寧每年都會引進大學生到企業(yè)中，從1993年開始，企業(yè)已經(jīng)形成了一種梯隊模式，蘇寧總監(jiān)級別的人都是梯隊上來的。

大學生剛進入企業(yè)比較年輕，沒有經(jīng)驗，通過培養(yǎng)，讓他認同企業(yè)價值觀，成為蘇寧的中堅力量，但這需要一個較長的發(fā)展過程；另一方面，我們也會引進一些比較成熟的人才，他們在進入企業(yè)后，通過企業(yè)文化的熏陶，給他“洗腦”，他也會慢慢對企業(yè)產(chǎn)生感情。尤其是，如果企業(yè)給他提供發(fā)展空間，他就會把自己的價值體現(xiàn)出來，融入企業(yè)。

有一點很關(guān)鍵，新人進來，有些人可能會做業(yè)務(wù)，可是不會協(xié)調(diào)；有些人會協(xié)調(diào)，可是不會做業(yè)務(wù)。想要一個全能選手，肯定非常難，因此，這就需要平衡。可常常事與愿違，大家都想表現(xiàn)，導致相互之間不配合，甚至相互抵制。怎么辦？只能在做事情的過程中，大家慢慢建立感情，磨合到一起。在磨合的過程中，會出現(xiàn)一些需要淘汰的人，我們會留住主流，留下最好的。

孫為民曾寫過一篇文章：《用人要疑，疑人要用》，文中提到：“用人要疑，一疑其德，二疑其能。”之所以會有這樣的感概，是我們在碰到一些事情之后的有感而發(fā)。蘇寧不是家族式的企業(yè)，但我們提倡家庭式的氛圍。我們用人就要用自己人，那些經(jīng)過考驗，互相取得信任的人，再由他們編織一張自己人的網(wǎng)，同事之間就像是兄弟姐妹一樣。我們每年新開幾十家店，平均每個店有500人，我們不可能每個人都認識，企業(yè)又不能沒有他們，“用人要疑”這個原則就變成了實踐過程中行之有效的東西，使我們避免了很多錯誤，并及時發(fā)現(xiàn)問題、解決問題。endprint