雷軍：1個(gè)優(yōu)秀的人相當(dāng)于50個(gè)平庸的人

如果你招不到人才，只是因?yàn)槟阃度氲木Σ粔蚨唷Ｎ颐刻於家ㄙM(fèi)一半以上的時(shí)間來招募人才，前100名員工，每名員工入職都要親自見面并溝通。所以，當(dāng)初我決定組建超強(qiáng)的團(tuán)隊(duì)，前半年花了至少80%的時(shí)間找人。

2010年4月，小米科技橫空出世，之后短短3年的時(shí)間，小米一躍成為百億美元市值的企業(yè)。除了成功的商業(yè)模式，創(chuàng)新的營銷方式，對(duì)于人才的把握和重視也是助力小米一躍升天的利器。

在早期金山用人的時(shí)候，雷軍最看重兩點(diǎn)：一是肯學(xué)，二是肯干。

創(chuàng)辦小米后，雷軍說自己在用人方面有個(gè)變化。首先，他看重的是專業(yè)技能，因?yàn)樾∶资且粋€(gè)對(duì)技術(shù)工種要求比較廣泛的企業(yè)，從軟件、硬件、互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)、電商以及售后服務(wù)體系等都需要不同工種的協(xié)調(diào)配合，所以更需要非常好的專業(yè)技能。第二，看重的是跨工種方面的協(xié)調(diào)能力，這也是小米的核心競爭力。第三，小米需要很強(qiáng)的責(zé)任心和擔(dān)當(dāng)力。小米是一個(gè)快速發(fā)展的企業(yè)，所以每個(gè)環(huán)節(jié)的流程化或多或少都有些不完善的地方，這需要依靠所有員工高度的責(zé)任心來彌補(bǔ)其中的差距。

雷軍曾說：“如果你招不到人才，只是因?yàn)槟阃度氲木Σ粔蚨唷Ｎ颐刻於家ㄙM(fèi)一半以上的時(shí)間來招募人才，前100名員工，每名員工入職都要親自見面并溝通。所以，當(dāng)初我決定組建超強(qiáng)的團(tuán)隊(duì)，前半年花了至少80%的時(shí)間找人。”小米模式打贏人才戰(zhàn)的決心一點(diǎn)都不亞于做產(chǎn)品的決心。

從小米的辦公布局能看出來，小米扁平化的組織構(gòu)架：一層產(chǎn)品、一層營銷、一層硬件、一層電商。每一層由一名創(chuàng)始人坐鎮(zhèn)，以崗定人。

在小米創(chuàng)辦的頭兩年時(shí)間里，小米團(tuán)隊(duì)從14人擴(kuò)張到約400人時(shí)，整個(gè)團(tuán)隊(duì)的平均年齡為33歲，幾乎所有的員工來自前Google、微軟、摩托羅拉、比亞迪、金山、聯(lián)想、阿里巴巴等公司精英員工，擁有5—7年以上工作經(jīng)驗(yàn)。

小米無畏懼，在人才戰(zhàn)中，車輪戰(zhàn)是其經(jīng)典手段。有一次，一個(gè)非常資深的硬件工程師被小米請(qǐng)來面試，他沒有創(chuàng)業(yè)的決心，對(duì)小米的前途也持懷疑態(tài)度。小米的幾個(gè)合伙人輪番和他交流，用12個(gè)小時(shí)時(shí)間，最終打動(dòng)了這位工程師。小米對(duì)于優(yōu)秀人才的堅(jiān)持與主動(dòng)，一如發(fā)燒友對(duì)于產(chǎn)品的執(zhí)著。

小米為了吸引人才，提供了可選擇的報(bào)酬。比如，邀請(qǐng)任何人加入小米時(shí)，會(huì)給對(duì)方三個(gè)選擇條件：可以選擇和跨國公司一樣的報(bào)酬，可以選擇2/3的報(bào)酬拿多少股票，也可以選擇1/3拿多少股票。10%的人選擇了不要工資，或者1/3的工資，還有80%的人選擇了2/3的工資，這樣大家更容易接受。

“如果你非常缺錢，又想嘗試一下創(chuàng)業(yè)機(jī)會(huì)，你可以選擇跟跨國公司一樣的報(bào)酬，實(shí)際只有10%的人這樣選擇。就算是2/3的報(bào)酬，平均報(bào)酬也是不低的數(shù)字，我認(rèn)為是值得的。一個(gè)優(yōu)秀的人在互聯(lián)網(wǎng)公司至少相當(dāng)于50個(gè)平庸的人，從這個(gè)角度看，我覺得還是便宜的。”雷軍說。endprint