“第三只眼睛”看招聘

陳永為

如果你是一家煉油廠的人事經理，請你為企業招聘30名高空油漆作業人員，你會怎么辦？大多數人事經理可能會這樣操作：

和用人部門溝通，確定招聘人員條件，比如性別、年齡、學歷、職業資格等。

發布招聘廣告，召集應聘者，經過筆試、面試后，從300名應聘人員中篩選出30名合格者。

對這30名合格者進行背調、政審、體檢、培訓后，送其上崗。

盡管這一切遵循了普通規范的招聘流程，但問題也隨之出現：新員工上崗不久，就有人陸續辭職。有人畏懼高空作業，有人無法適應工作節奏，還有人嫌工資太低。身為人事經理的你很委屈：為什么嚴格按照流程進行了員工招聘，面試的時候也與候選人進行了相關問題的探討，上崗后卻還是出現這種員工說的和做的完全相反的情況呢？

也許我們可以從殼牌石油中東煉油廠的做法中獲得一些有益啟示：

首席執行官（以下簡稱“CEO”）親自面試，與應聘者進行充分溝通，給予其被重視的感覺；

組織通過面試的人到應聘崗位會經歷的最壞環境下進行現場高空體驗，以考查其適應性；

詳細告訴作業人員工資薪酬、工作環境、發展前景等情況，讓應聘者清楚所聘崗位的真實情況；

CEO為新員工上第一堂培訓課，闡述公司戰略目標、價值主張、企業文化等，強化新員工的文化適應性。

雖然是一次看似普通的招聘，但一年后，這次招聘的員工絕大部分都留了下來，只有一名員工離開。也許，人力資源工作者（以下簡稱“HR”）應該好好品味和思考一下殼牌的招聘技巧，多考慮如何利用常規招聘思維之外的“第三只眼睛”，審視過去招聘模式的不合理之處。

招聘中最看重什么

招聘時HR應關注應聘者哪方面素質？是技能（學歷、職稱、資格等），還是品格（性格、愛好、決斷力等）？通常情況下，HR總希望應聘者是個德才兼備的全才，但是，當理想與現實出現差距之時，你該如何選擇？

其實，HR多傾向于招聘那些能滿足崗位需求、技能較強的人，而很少考慮其品格如何。這樣做，一方面考慮到品格是隱性條件，HR不可能在幾次面試中就得到準確的結論；另一方面，由于目前的大多數企業和HR都急于求成，過于注重結果和應聘者的外在條件，因此，當一個高學歷、高職稱和高技能的應聘者出現時，HR往往會忽略對其品格的考量。其實，這是一個誤區。試想：技能和品格哪一項更容易進行后天的塑造和培養？答案應該是不言自明的。

有關研究表明，大多數員工經過上崗培訓后，技能都會獲得提高，甚至會超過崗位所需的基本要求。但是，品性屬于人性中深層次的范疇，品格的形成更多取決于個人的成長環境和價值觀，是長期沉淀和積累的結果。企業雖然可以通過培訓提升員工的工作能力，卻很難給予員工一個重新塑造人格的環境。從這

個角度來講，企業在招聘員工時，更應注重對應聘者個人品格特征的考查，從而避免以偏概全。

招聘時，HR對應聘者品格的考查可以通過多種渠道實行。谷歌公司招聘員工的做法就很有特點：和大多數公司審閱簡歷的方式不同，谷歌公司收到員工簡歷時并不是首先關注應聘者的畢業學校、學歷水平、資格證書等，而是首先關注應聘者的職場經歷和興趣愛好。谷歌公司認為：學歷和技能只能說明一個人的學習能力，而從其興趣愛好中卻能夠窺出涵養與品格，可以幫助公司更準確地判斷應聘者的為人和處事方式，了解其能否助推公司實現戰略目標。

招聘決定離職率

由誰負責對普通油漆工進行招聘面試？很多人可能會回答：用人部門經理、人事經理，或者人事部門領導。有的企業認為，讓CEO花時間去面試一名普通員工是一種極大的奢侈和浪費。如果你所在的企業也抱有這樣的想法，就不難理解為何企業的某些員工會在上崗后不久就提出離職了。因此，從某種程度上說，招聘環節就能夠決定應聘者在一家企業任職的時間。

從邏輯上來看，招聘不僅僅是人事部門的事，還是企業的事，CEO是公司的第一責任人，為了實現企業經營管理的目標，他需要對有可能進入企業的人進行嚴格把關。因此，CEO參加面試，既可以把控企業到底需要什么樣的人，還能讓應聘者發自內心地做出加入并伴隨公司一起成長的決定。

從招聘的價值角度來看，員工是公司價值的創造者，是企業發展的起點。CEO是公司價值創造的引導者和傳遞者，把握著企業的運行走向。如果偏離正確走向，就會影響有效價值創造和價值鏈的穩定性。

從招聘的本質看，如果把招聘的匹配性從低到高分為三個層次的話，通常情況下HR只做到了第一個層次，即實現了簡單的人崗匹配。大多數情況下，HR開展員工招聘時會到此止步，但更為關鍵的是繼續實現應聘者與團隊的匹配度和應聘者與企業文化的匹配度這兩個層次，因為它在很大程度上決定了應聘者的工作效能、發展潛質，甚至是何時離職。

那么，怎樣才能在招聘階段就預測出應聘者是否夠與團隊相匹配呢？主要的做法之一，就是讓企業的團隊或團隊代表參與面試，從一開始就讓企聘雙方互相“撞擊”；或者讓應聘者參與工作團隊的活動，在體驗活動中觀察應聘者的品格，從而確定雙方是否匹配。這就如杰克·韋爾奇所說：“不管你的時間有多緊迫，或者不管某個應聘者的表現有多么積極，你都應該多安排幾名公司的人與每一位候選人多做幾次接觸。”

想要做到應聘者與企業文化的匹配絕非易事。很多五百強企業為了找到與公司匹配的人才，往往會獨辟蹊徑，進行長期和精心的謀劃。如：西門子在招聘時，先讓應聘的大學生來公司實習，使其全面了解公司的價值主張和企業文化，實習結束后這些人可能會到其他企業工作，西門子會對這些實習生進行長期的聯絡跟蹤，3-5年后，再從這批實習生中挑選出具有發展潛質的優秀者“歸隊”。這種做法雖然會花費企業大量的時間和精力，卻可以找到真正適合企業長期發展的“精英“。

招聘影響公司發展格局

有些公司越做越大，有些公司蹣跚前進，有些公司在兩三年后悄然消失。據美國《財富》雜志報道，美國中小企業平均壽命不到7年，大企業平均壽命不足40年。而在中國，中小企業的平均壽命僅為2.5年，集團企業的平均壽命僅為7-8年。美國每年倒閉的企業約10萬家，而中國有100萬家，是美國的10倍。分析企業短命的原因，主要有市場環境差缺乏科學治理、公司領導無遠見、員工缺乏創新精神等。不過，對企業影響最大的還是CEO。

這其中與招聘有什么關系呢？

從招聘可以看出公司CEO的價值取向。CEO的管理方略直接影響到公司的格局和出路，正所謂“物以類聚，人以群分”，CEO對應聘者品格和技能的要求決定了公司將會變成什么樣。“強強聯合”固然可喜，但“珠聯璧合”乃為上乘之選。

從招聘可以看出企業的文化定位。盡管公司格局取決于主要領導的視野和決策，但企業員工的視野和能力又反過來影響公司的發展格局，這種看不見、摸不著的“制約”，其實已在點點滴滴中得以滲透，并且左右了公司的文化和發展，因此，“正本清源”對公司的戰略發展往往比“壯士斷腕”更有影響力。