績效管理緣何難見效

張金勇

績效管理作為人力資源和企業管理的一項重要工作，其價值和重要性越來越被企業所關注，在建立績效管理體系方面，很多企業不惜人力物力，也引進了先進的管理工具和方法。然而，大多企業的績效管理沒有取得令人滿意的效果。調查顯示，只有不到30%的企業認為公司開展的績效工作是卓有成效的，絕大多數企業認為本公司的績效管理工作流于形式，員工績效和企業績效均未能得到改善。人力資源工作者（以下簡稱“HR”）更是出力不討好，常因績效考核實施不力而遭受批評或其他部門的抱怨。

到底是什么原因造成績效工作難以成功落地，甚至引起上下一致的抵觸和反感呢？筆者試從人們對績效管理工作的幾個誤區加以分析。

誤區一：將績效管理等同于績效考核

談到績效工作，人們首先想到的就是績效考核，認為績效管理就是指績效考核，特別是負責績效工作的HR，更是恨不得把全部精力都投入在員工績效考核上，小到指標的定義、評分標準的規范、績效數據的收集，大到指標體系的優化、考核方法的改變、考核規則的重建，無不讓HR們絞盡腦汁。但是，最終效果卻不盡如人意。

事實上，績效管理是一個包括績效目標制定、輔導與跟進、結果評價、反饋與應用的循環的績效提升管理過程，績效考核只是其中的一部分。HR不應將精力過多地投入在績效考核上，而應注重后期的績效改進，這是解決績效管理工作無法落地問題的關鍵所在。

如果把企業類比為一個班級，這個問題就很容易考慮清楚。一個能出好成績的班級，不是因其考試題（考核指標）設計得有多科學合理，也不是因其評分過程（考核流程）多么公正，而是通過考試（績效考核）發現哪些知識點沒被學生掌握、教師在哪些教學環節上還需調整。一言以蔽之，考試不是目的，而是檢測和診斷的工具，考試成績（績效評估結果）也不應被過多關注。一個教師若把大部分精力放在考試體系的完善和對考試結果的重視上，怎能帶出優秀的班級？同樣，企業的績效也不是“考”出來的。誠然，作為一段時間內的階段性總結，考核評價必不可少，但其焦點既不應是考核過程，也不是績效結果，而是發現員工的不足，進而制訂出相應的改進計劃，幫助員工逐漸完善，其出發點和落腳點是績效改進，而這正是績效管理所倡導的思想核心。強化績效管理，弱化績效考核，這才是企業績效提升的出路。

誤區二：績效工資是用來扣罰的

與“績效管理就是績效考核”觀點并存的，還有一種關于績效工資的聲音——員工常常報怨：“我這個月的績效工資又被扣了不少……”暫且不去評價這種說法是否存在問題，單就這種認識對企業產生的影響而言，在這樣的企業，員工心中往往有一個自定的“績效工資標準”，一旦實際所得低于這條自定的“標準”，員工就會私下認為自己的績效工資是被企業扣罰了?；诖朔N心理暗示，員工的內心已先入為主地對績效管理產生了抵觸情緒，于是，員工們尋找各種理由質疑、反對甚至全盤否定績效管理體系，這種群體情緒所釋放出的負能量是強大的，它足以對整個績效管理工作的推進和落地產生破壞性的影響。

要解決這個問題，企業領

導者先得樹立起正確的績效薪酬觀——員工為企業做出什么樣的績效，企業就應當給予其相應的獎勵，而績效工資是企業在員工基本工資基礎上所做的“加法”。一些聰明的企業甚至把這部分薪酬稱作“績效獎金”而非“績效工資”，二字之差不可小覷，它體現的是兩種截然不同的績效薪酬觀。也正是對這一理念的應用，帶給企業效益的同時，也會使企業朝著正確的方向發生出乎意料的改變。

誤區三：績效工作僅是HR的事

“績效管理工作是人力資源部的事情，做得好不好都是人力資源部門的責任。”在許多企業，存在這種想法的大有人在。這是對績效管理中的角色定位和職責分配的認識誤區。

雖然人力資源部門對績效工作的推進實施負有不可推卸的責任，但不是所有的事情都要由人力資源部門來做。人力資源部門和HR是績效管理的組織者、推動者，其主要責任是為企業設計出科學的績效管理實施方案，搭建績效管理平臺，組織和推動績效管理的實施。作為企業內部績效管理的專家，人力資源部同時也承擔著“顧問”的角色，在實施績效管理過程中為各部門提供適用的績效管理工具、方法和各種技能培訓。如果績效管理工作是一場足球賽，那么，在實現績效改進和績效提升過程中，HR和人力資源部門就是“場外教練”，親自上場比賽的球員、真正的主角其實正是那些以為績效管理與己無關的非人力資源管理者和員工。

企業管理者首先應該是人力資源管理者，他們在整個績效管理過程中不可或缺：在績效目標制定過程中，他們要和下屬溝通、簽訂績效合同；在績效實施過程中，他們要負責對員工的技能提升和改進實時輔導；在績效考核時，他們要負責對下屬做出評價；在結果反饋環節，他們又要負責與下屬進行面談，制訂改進計劃。而員工作為績效管理的對象，又是產生績效的主體，必須與自己的直線經理結成親密的伙伴關系，在上級的輔導下不斷提升自己的技能，才能達成讓自己和公司滿意的績效。

因此，要想企業績效管理工作取得成效，企業必須全體總動員。那些依然故我，認為績效管理工作僅是為了“配合人力資源部工作”、“給人力資源經理面子”的非人力資源管理者們，是時候做出改變了。

誤區四：理清責任越早越好

在企業中，這樣的場面非常常見：銷售部簽訂好的合同，因為沒能及時交貨而跑單。于是老板召開會議向銷售部問責，各部門開始對問題產生的原因進行“探究”：銷售部指責生產部生產拖期，生產部怪罪采購部原料采購不及時，采購部也推說設計部材料定額下發延誤，而設計部則將球再次傳給銷售部，稱其未能及時反饋客戶的技術參數要求……表面上，這是在剖析問題根源，實際上卻陷入一個無盡的漩渦——隨著問責的“深入”，人們離問題的真相也越來越遠。

很多企業對塑造“問責文化”樂此不疲。不可否認，這種績效文化確實會給企業帶來一定的短期效果，但從長遠來看，它對企業的傷害遠大于收益。因為在這種績效文化下，員工會感覺績效考核是在“挑毛病。由此產生的問題比想象的還要嚴重，因為它一下就把績效考核工作推到了員工的對立面。面對問責和隨之而來的扣罰工資等“動作”，員工的第一反應自然是為了撇清自己而極力辯解。這完全可以理解，因為沒有人愿意挨批評和受懲罰。更糟糕的是，為了推脫自己的責任，就需要證明是別人的錯誤，于是互相指責、埋怨成為常態，這不但無益于問題的解決，還傷害了同事之間的合作關系。

正確的績效考核文化應該是績效改進的文化。企業在推行績效管理工作時應大力倡導這樣的理念：考核的目的不是為了問責和罰款，而是為了發現問題并解決問題。這種以績效改進為核心的考核文化強調的是“解決問題”，關注點放在分析問題根源和尋找解決方法上，其帶給員工的感受也與前者截然不同：一個是對事，一個是對人。因此，一旦出現問題，先別忙著興師問罪，首先分析問題出在哪里，應該如何解決，努力將損失降至最低。

總之，績效管理工作需要企業與員工互動，要有方向，講策略，各部門各司其職、分工協作，促進企業與員工共同投入解決問題。只有這樣，員工的表現才能獲得提升，績效才能得到改善，企業的整體績效才會隨之提高，使績效管理工作落到實處。