變薪酬為“心”酬

劉智慧

管理的深處在于激勵。經濟性激勵更多的是讓人利用顯性技能按要求完成經營目標，而如何從“人性”的深層次需求出發，采取非經濟性激勵方式激發內在潛力，讓員工主動工作，值得管理者深入研究探討。

【案例】

某供電公司地處湘西山區，交通閉塞，經濟不發達，文化生活單調，致使招聘來的大學生基本流失。近年來，該單位在難以改變硬件條件的情況下，著力改善軟環境，有力促進了對高校畢業生的非經濟性激勵。具體做法如下：

員工需簽訂兩份師徒合同。第一份是與所在班組選派出的思想品德好、作風過硬、技能水平高的老師傅簽訂的師徒合同，員工可以接受“手把手”的傳幫帶技能培訓訓；第二份是與局領導或生產、營銷管理人員簽訂的師徒合同，員工能夠接受“一對一”的指導，提升綜合素質水平。

要求員工每周提交一次工作小結。小結既包括其在實踐中的所思、所想，也涵蓋工作中的困惑、困擾。作小結的方式可以幫助員工梳理思路、表達情感，提高其總結能力和寫作水平，同時，也方便管理者及時、全面地了解員工的工作狀態和生活、思想情況。

每季度召開一次員工座談會。通過交流與互動，領導能夠聽到員工真實的意見和建議，并對其提出的想法給予正面引導；對其困難盡最大可能予以解決。

鼓勵新進員工上講臺，把其掌握的新趨勢、新知識、新技術傳授給其他同事。

對新進員工實行多崗位鍛煉和跟蹤培養，鼓勵其積極參加技能競賽，除給予獲得名次的員工物質獎勵外，還可將競賽成績與評先評優掛鉤。

讓新進員工列席有關會議，發揮“聽證會”代表的作用。

企業如何在難以向員工支付豐厚薪酬的情況下，采取多種非經濟性激勵措施，讓員工安心、定心、齊心，實現企業和員工的共同成長？該供電公司非經濟性激勵的“樣本”做法，也許能為同樣遇到“留人難”問題的企業一些啟示。

讓激勵無處不在、無時不在

激勵包括經濟性刺激和非經濟性鼓勵。通過提供薪酬、福利、實物等物質報酬的經濟性激勵，確實能夠在很大程度上激發出員工的工作熱情，但這種激勵方式具有不可逆性。長期來看，企業薪酬激勵提供的物質額度只能看漲，不能看跌，發揮的功效會呈現出邊際效應遞減的趨勢。激勵是一個動態的、持續的過程，也是一個雙向的、互動的過程。因此，變“薪”酬為“心”酬，才是長治之舉。

從空間來看，員工需要企業無處不在的激勵。案例中的企業采取的激勵措施體現在諸多小事和細節，尤其是衣食住行、日常工作生活之中，比如：該單位部分交流任職的負責人和新進員工簽訂師徒合同后，與其同吃同住、同進同出，以達到“潤物于無聲”的效果。可見，激勵不一定要大手筆、大投入，關鍵在于利用柔性管理，從點點滴滴入手，讓員工體會到被關愛、被重視的感覺。

從時間來講，如果企業希望員工能夠在知識、技能等方面與時俱進，那么，無時不在的激勵就顯得非常必要。管理者總強調員工要擁有“以企為家”的覺悟，但是反過來要求企業做到像家長般地關愛員工卻是不現實的，不過，企業可以盡可能地揣測員工的真正心聲，并將此作為激勵的基礎。事實上，自從員工加入企業起，其職業生涯就已經隨著時間的推移無形地融入企業發展之中。因此，在幫助員工設計職業生涯時，企業應該充分掌握員工職業發展探索期、發展

期、發揮期、穩定期四個階段的不同特點和不同需求，有效規避“積極—困惑—不滿”的惡性循環。

非經濟性激勵要因人而異、因事而異

根據員工個體需求和貢獻度的不同，企業應采取不同的激勵策略，以達到積極效果。根據“二八理論”，員工大致可分為三類：第一類員工約占企業總人數的20%，能夠創造80%的企業效益；第二類員工約占企業總人數的60%-70%，可以創造20%的企業效益；第三類員工約占企業總人數的10%-20%，為企業做出的貢獻甚微。對于前兩類員工，可以在經濟激勵的基礎上增加一定的非經濟性激勵，如對其進行表揚、授予榮譽以示信任和認可，并時刻關注他們的個人成長。對于第三類員工，主要運用經濟激勵，讓其能夠對企業保持最基本的滿意。同時，企業需要根據員工的個性特質、處事風格、溝通方式、工作特點等設計激勵方式，避免千篇一律、千人一面。

另外，由于現代社會變化發展迅速，企業的組織重構、流程再造、職責調整等涉及的點多面廣，在不同場景和情境下，企業的激勵機制和策略也應進行相應的變革，不斷豐富和推陳出新，以營造積極的企業氛圍。

激勵需遵循規律而不拘泥

我們不難發現，經典的激勵理論，如：以需求層次論、雙因素論、ERG理論、成就需要激勵理論為代表，重點研究激勵動機的需要型激勵，以期望理論為代表，重點研究通過改變員工對工作過程、分配過程的看法，調動員工積極性的過程型激勵等，都不約而同地強調非經濟性激勵的重要性和規律性。結合上述理論和本文案例，激勵可重點從以下方面做足功課：

注重親情溝通。當先進的國外管理制度在中國實施時，很多企業都會出現“水土不服”的癥狀。解決“洋工具”落地難的問題，根本在于向企業管理中注入中國元素。

中國自古以來強調“家”文化，企業可以在管理中注入親情元素，滿足員工“社交需求”。例如，成立一些非正式組織，如球協、棋協等，為員工提供交流溝通平臺，促使其建立和諧的人際關系。也可以采取郵件、文字等方式溝通，如：每周遞交總結、每季座談等。還可以定期舉行懇談會、接待日，開通總經理信箱等，實現企業內部信息公開。除此之外，企業需特別注意讓員工平衡好家庭和單位、生活和工作的關系，以滿足員工對集體歸宿感和個人安全感的雙重需要。

注重參與管理。在本文案例中，讓新進員工列席有關會議的做法，實際上就是員工參與管理的一種方式。參與管理對于提高員工的主人翁意識、工作動機、實踐能力均有大益。對此，可組建QC小組（Quality Control Circle，即質量管理小組）和攻關團隊，讓員工不同程度地參與決策的研究，享有一定的授權和發言權，讓其了解企業的發展前景、現實困難、重大挑戰及應對策略等，鼓勵員工把主要精力和創造力放在企業和個人的共同發展中，建立與企業休戚與共、榮辱共擔的責任感。不僅如此，參與管理也是員工抓工作、帶隊伍“一崗雙責”的最好載體，利于全方位鍛煉和培養員工，促使其進行自我管理、自我控制、自我修正和自我提高。

注重培訓“福利”。讓員工參加培訓，特別是企業將培訓機會與能力、態度和績效關聯起來，并在其不同成長階段為員工提供不同的培訓方案，不僅會使員工在無形中獲得知識、提高能力，還能使員工收獲尊重和認同，從而激發員工的工作潛能和動能。在本文案例中，企業讓員工走上培訓講臺成為講師的做法，不僅可以鼓勵員工與他人分享工作心得，也能夠使其進行自我學習和自我提高。注重培訓福利，既可以將培訓機會作為一種激勵員工的手段，避免“做事的無時間培訓、不做事的成培訓‘專業戶”的情況發生，同時，圍繞員工職業發展和能力提升，針對個體需求和不同階段分層別類地安排相關培訓，也有助于提高培訓質量和工作效率。

注重價值實現。當代員工“80后”、“90后”逐步成為職場主力軍，他們自我意識強，渴望展示個人才華，實現人生價值。針對這些年輕員工，企業一方面要完善晉升制度和職業通道，推行輪崗、繼任者計劃等，讓員工清楚努力的方向；另一方面，可以實施“能力+職級”雙通道的上升發展，促進員工“內職業生涯”和“外職業生涯”的協調統一。

另外，企業在表彰優秀員工時要特別注重嚴肅感和儀式感，對于做出貢獻或能力突出者授予相應稱號，引導員工樹立正確的價值觀，鼓勵員工做精、做優崗位，鼓勵其成為“一錘定音”的專家。