人員老齡化時代法務部的招聘策略

◎ 文 馬克·羅陵格和亞倫·科托克

人員老齡化時代法務部的招聘策略

◎ 文 馬克·羅陵格和亞倫·科托克

當法務部試圖補充自己團隊缺員的時候，卻發現在人才儲備倉庫里面，那些把自己收拾一番謀求公司內部律師工作的人才，數量變少了。這時該怎么辦？

當法務部著手找人接替行將退休的律師的時候，它們會發現，高質量的律師和合伙人律師（他們通常是各大公司賴以招攬內部律師的去處）人才儲備之池正在枯竭。不僅如此，律師要在公司內部法務部門取得成功，需要特殊技能，但是律師事務所當下對他們在這方面的所花的培訓時間更少了。為了補此不足，業內領頭的法務部門，正在改變自己招聘的具體做法，以便更加迅速地發現人才，并通過增加對新千年一代人才的關切，以及為這些人打造引人注目的職業生涯發展通道，留住這些人才。

在2011年1月1日，最早的嬰兒潮，即1946年至1964年之間出生的人們，開始跨入65歲的年輪，這預示著大規模的人口變化正在拉開序幕。到2030年的時候，整整這一代人將會達到退休年齡，他們的總數接近美國人口總數的25%。

相比之下，新千年一代，即1982年至2004年之間出生的人們，正在進入勞務市場，而他們當中的律師和法科學生所面臨的法務行業，正遭遇著和尚撞鐘一般得過且過的身份危機。2012年，美國法學院的畢業生達到了創紀錄的46,500名，并且在9個月之后，這些人當中找到律師工作的低至創紀錄的64%。難怪2013年申請攻讀法學院的學生，比上一年降低了將近18%，并且比2008年降低了27%。

這兩大趨勢，也就是人口結構的“老齡化”和律所招聘人數的減少，對于企業總法律顧問如何招聘、培訓和發展自己的工作團隊和領導潛能，具有重大意義。在隨后的幾年當中，高級法務經理和律師事務所合伙人將會加速退休，徒留被掏空的法務部，那些終身盡職、價值巨大的員工和外部法律顧問，大部分將會告退離場而去。不幸的是，當法務部試圖補充自己團隊缺員的時候，它們將會發現，在人才儲備倉庫里面，那些把自己收拾一番謀求公司內部律師工作的人才，數量變少了。（參見圖1）

幾十年以來，大部分公司的內部法務部門一直認為，律師事務所為公司內部律師提供了最好的訓練場地。事實上，很少有法務部直接從法學院招聘畢業生。他們喜歡由律師事務所（甚至其他公司的法務部）投入成本培訓未來的人才。但是這些投資現在正在消失，因為律師事務所也未能幸免于金融危機的拖累，并且正在弄出并不平凡的動靜，那就是許多大型律師事務所減少了初級律師和中級律師的人數，減低了剛剛在10年以前還使它們獲利頗豐的杠桿量水平。在經濟衰退最為令人詛喪的24個月期間，美國律師事務所裁員將近5,000名律師（另加9,500名工作人員），而關張歇菜的律師事務所名單，只會有繼續拉長的份兒。

圖1：變化中的人才市場

律師事務所的去杠桿化，對律師們傳統上所接受的培訓也許并沒有明顯的影響。在數年之前，在指定律師從事自己的特別業務領域之前，律師事務所會安排他們在各個不同部門錘煉一番。而在最近，大多數律師事務所在錄用律師的時候，當即為其指定具體的執業領域（通常經過一個暑假的律師見習期，使其對業務有更多接觸）。在金融危機期間，以及自從發生金融危機以來，由于律師事務所服務需求的變化，許多在裁員當中劫后余生的律師，在全所上下被急急匆匆地重新部署。比如說，如果公司日常業務類法務干涸了，那么律師事務所就會把律師重新分配到鄰近業務當中去，比如說證券訴訟業務，或者破產業務。

這些變化固然給律師帶來了其他領域的工作經歷，但是同時也使他們相對準備不足，難以面對根據自己特定需求而要么尋求深度法律專家，要么尋求廣度法律通才的法務部的挑選。有鑒于此，法務部必須更加仔細地檢查：（1）它們如何發現和吸引候選人才，以及它們究竟要從這些人當中把誰挑選出來；（2）給予最優秀的人才機會，用以促進和增加他們與法務部的接洽。

馬克·羅陵格

美國萬通人壽保險公司行政副總裁和總法律顧問。他的電子郵箱是mroellig@massmutual.com

亞倫·科托克

美國Corporate Executive Board（CEB）公司資深主管此前是Gerson Lehrman Group公司的副總裁，Venable LLP律師事務所律師。

他的電子郵箱是akotok@executiveboard.com

當務之急第一步：吸引和招聘最優秀的法務人才

由于可供吸納的人才儲備較少，所以法務部應當重新審視，自己究竟應當如何贏得未來的律師。法務部通常等到有了職位空缺，或者需要某個人才的時候，才去通過傳統招聘渠道，比如說廣告、招聘人員、社會化媒體、公司網頁及個人推薦去招攬人才。

雖然這些形式的招聘能夠成功地生成大量線索，但是美國Corporate Executive Board（CEB）公司的研究表明，生成大量申請者并不能夠保證得到一批更好的候選人才。

有75%的求職者至少申請了3家用人單位，25%的求職者申請了10家以上的用人單位，人才招聘經理們報告說，應聘者整體素質下降很大。事實上，“被動”求職者（即那些并不積極尋找新的就業機會的人）比“積極”求職者通過面試而獲得錄用函的比率高出3倍以上。

美國萬通人壽保險公司的經驗證實了這個數據，這家公司發現，瞄準那些已經作為外部律師而在公司供職的律師，或者那些因為在過去的工作當中或者行業會議當中彼此熟知的律師，并且主動地確認他們并把他們招聘過來，是特別有效的辦法。在許多情況之下，公司非常熟悉這些人的法務工作體系，也非常熟悉這些人會如何契合公司的文化。此外，美國萬通公司還發現，保持一個多元化律師的數據庫和人員網絡，可以確保公司不斷地提升申請人人才儲備庫的多樣性。從外部律師當中吸納“素質為人所知”的律師（他們有數年與法律團隊“打成一片”的工作經歷）可能是較小型法務部找到自己所需人才的最好途徑。大型法務部有更大的靈活性在招人方面承擔一定風險，可以依賴于進進出出的律師流動招聘人才，并且一般擁有適應人員超編幾個月或人員不足幾個月的資金預算和人員保障。小型的法務部則很少能夠長期承擔這種風險。

由于招聘需求很少會引起注意，并且法律行業的人員流動會限制可以在任何給定時間前來應聘并且對招聘單位來說具有吸引力的應聘者的數量，所以，許多法務部保持了總在招聘機制。這可能意味著只是聘請那些契合公司文化，沒有什么特殊性，并且在時間機會對其適合（并且即使是法務部對此也無關緊要）的時候準會聘上的優秀律師。美國萬通公司普遍發現，聘請律師的“甜蜜時點”是他們從法學院出來之后的4 10年之間。從公司的經歷來看，4年的實踐已經為專業法律技能打下了必要的基礎。

但是，經過10年左右的時間之后，律師的薪資需求或許不在考慮之列了，或許他們只是決定長期固定在私人律師事務所或者去政府部門任職。其他的公司內部律師組織得出結論認為，獲得成為富有成效的公司內部律師所需要的技能很不相同，以至于他們剛剛從法學院畢業就被舒舒服服地直接錄用了，并且他們還可以避免在必要的時候付出努力去破除那些在私人律師事務所或政府部門那里所染上的非建設性習慣。越來越多的知名企業和優質的法律部門，比如說惠普公司、輝瑞公司、Dish網絡公司和嘉吉公司的法務部，都奉行這種做法，對于小型法務團隊來說，這可能是件困難的事情，因為這樣做需要一個復雜的、結構化的和資源充沛的培訓計劃。除此之外，這樣做也會給新律師帶來風險：

如果他們在內部律師職位不能干至期滿，那么他們就會很難在高質量的律師事務所謀得職位，但是反過來卻不是這樣。

為了招到有技能并且契合公司需求的人才，美國萬通公司派出一名法律人才招聘人員聯系每一名有在波士頓的6家頂尖律師事務所具有4 8年執業經驗的律師，以了解他們是否具有為在他們位于馬薩諸塞州斯普林菲爾德的公司供職的興趣。感興趣者的比例在最初宣傳的時候是2%左右。然后，第一個來自萬通公司的電話，是來自這家公司法務總監的直線電話，而不是這家公司招聘人員的電話，甚至不是這家公司法務部另外一名律師的電話。積極的應聘活動往往在下午6點鐘的時候通過打電話的方式開始，電話打到了律師的辦公桌。這個電話發出了正確的訊息：尋找人才是萬通公司所做的最重要的事情。在這個對外出擊聯絡期間，公司的總法律顧問表示，自己的公司了解到，應聘者可能對萬通公司感興趣。為了進一步證明自己的興趣，美國萬通公司針對各位應聘者量體裁衣設計了面試，所要求的面談低至最多兩套（以展現公司所做出的決定是認真的）。然后，在發出錄用函之前，美國萬通公司要求應聘者提交自己的業績簡歷。（大多數的律師事務所都為自己的律師提供書面評估報告。）萬通公司得出的結論是，如果應聘者在波士頓這些頂尖律師事務所當中的一家工作了4年以上，持有一份良好的業績評估報告，并且與萬通公司擁有實實在在的互動，那么萬通公司是愿意發出錄用函，并且在公司所從事的某個法律領域對他們盡心培訓的。通過這種方式，你獲得了有才華的律師，把你自己的業務以及與你業務相關聯的法律領域交給他們，但是對于那些小型的、要求律師被聘請之后立即或在短期內就在某個法律領域具有生產力的內部律師團隊而言，這種方式并不管用。

因此，如果想為法務部找到“最佳”人才，僅僅把空缺職位廣而告之，以及瀏覽滾滾而來的求職材料，都是不夠的。從事公司內部律師工作，需要不同的技能和氣質，并且并不是所有律師都是為公司法務部而打造的。這種工作有許多誘人之處，包括在大多數法務部，工作時間更靈活，并且沒有跟蹤時間，但是內部律師工作環境也已經變得非?？量毯头浅＞哂刑魬鹦粤?，需要律師有創意，反應迅速，積極主動，得是敏銳的思想家。內部律師需要不斷找出辦法，以便從戰略高度提高公司的生產能力、生產效率和銷售數量，同時降低成本并獲得最好結果。面對大量必須在公司內部解決，甚至于有時候必須以得到“很棒”為答復而使人滿意的問題面前，那些已經精通并享受某個深入其中的法律領域的人，可能會感到絕望。

要了解任何應聘者是否在這些柔性技能和個性特征之間達到了恰好的平衡是很困難的，并且典型的面試場景很少帶給他們任何富有意義的方式，以讓他們浮出水面。在診斷一個組織的文化，并評估應聘者的文化契合性方面，可以寫出很多東西來，并且人們也確實已經寫出了不少。但是，綜合性措施必須包括內部業務客戶的觀點，因為它們往往是最受新聘人員影響的一方。比如說，一家公司進行事關于員工對客戶投入度的調查，以確認優秀員工，并且對客戶和關鍵性利益相關者進行一系列走訪，以找到似乎能夠加深客戶對這些領導人印象的永恒性主題。這些特性之間的平衡，很可能在各個組織各有不同。你的客戶看重自信心嗎？適應能力呢？創新能力呢？

使用這一調查結果，制作一系列標準化的面試問題或指南，以一致的方式“打分”，并比較應聘者的反應。

圖2 法律技能的有效性VS他們未來的重要性

正如圖2所示，總法律顧問預計，在未來短短5年之內越來越需要大量的法律技能。最大的技術差距發生在操作能力和人才管理，這并不奇怪，因為人員管理和項目管理涉及大量的主觀能動性。越來越多的法律總顧問也發現，有效的公司內部法務工作所必需的許多技能，與私人律師事務所所看重的以及與法學院或律師事務所所教的大相徑庭。所以，尋找那些罕有的、為數極少的、把這些經驗顯現在桌面上的律師，將會變得越來越重要，這也給公司法務部門的招聘、面試和錄用工作施加了更大的壓力。

當務之急第二步：接洽和留住最優秀的法律人才

如果沒有與律師鍥而不舍的接洽，以使之給公司帶來巨大的附加價值，并且使之與公司待在一起，那么，為你公司認定并招聘最好的法律人才的做法毫無意義。因為每13名公司內部律師當中只有一名內部律師真正投入自己的工作（見圖3），法務部有機會提高律師的生產能力和生產效率。

事實上，美國Corporate Executive Board（CEB）公司的研究一致表明，具有高敬業度的公司在人才成果和底線方面會獲得積極的回報。比如說，公司投入度每增加10%，可以使員工的努力水平增加6%，反過來，可以使員工的業績提高2%。公司投入度每增加10%，也可以使員工離職可能性減少9%。而這種投入度能夠在整個公司產生真正的效果：工作投入的律師能夠高興地成為一個進取型團隊的組成部分，他們被促使去取得成果，他們長期堅持攻克難關，樂于助人，時刻準備著適應情況變化。他們長期堅持持續不斷地想方設法提高團隊績效，因為他們提出問題，制定解決方案，并如饑似渴地推出變革舉措。如果遇到問題，工作投入的律師易于解決這些問題，然后告訴他們的領導說他們做了什么，而不是等待領導告訴他們應當怎么去做。這些員工并不是為了玩游戲而來上班，他們來上班是為了獲得勝利！

為了促使員工投入工作，具有如下特征的領導是至關重要的：他們擁有一整套清晰的價值觀、目標和目的。

工作投入的律師能夠高興地成為一個進取型團隊的組成部分，他們被促使去取得成果，他們長期堅持攻克難關，樂于助人，時刻準備著適應情況變化。

領導人在信念、期望、將做什么，以及不會容忍什么等方面勤于溝通、思想清晰和始終如一，是至關重要的。在萬通公司，法務部每個組成部分的領導人已經開發出了一套“個人領導理念”，這套理念對這些方面進行了清晰的說明。領導人與員工共享這些理念，以使這些價值觀和期望明確化。這就使得律師能夠了解、認同、信任和尊重自己的領導，同時促使自己盡心工作。

由領導人和管理者進行人才培訓和開發，也是一種促使員工投入工作的強大動力。CEB的研究赤裸裸地說明了由強有力的管理層從事領導和開發的重要性。這些研究顯示，如果由管理者領導人才開發工作，并且這些管理者富有成效地促使這項工作，那么，與那些并不有效管理這項工作的管理者相比，那些向這些有成效地促使這項工作的管理者匯報工作的員工的業績會高出25%，留任率會高出40%，工作投入度會高出29%。列出了一些管理者成功領導人才開發工作的原則：

許多業內領頭的法務部門也應當進行檢驗，以弄清團隊結構和職業發展通道如何使法務工作保持有趣，并且為增長性和多樣性提供機會。至關重要的是打造一種使所有律師能夠發揮領導者、團隊成員和個人貢獻者角色的氛圍，這取決于所要解決的問題，取決于團隊活力，而不是取決于僅有一名領導高高在上的等級制度。此外，在朝著在關鍵性業務領域減少在外部律師身上的開支，確立“重大的”和“微小的”特色這些方向發展的同時，應當鼓勵律師接觸不同的和不熟悉的領域，并在這些領域接受培訓，這可以通過其他團隊的人員輪換和逆向借調實現。

雖然法務部為“管理者型”律師和“專家/個體貢獻者”提供并行的職業生涯發展通道已經成為越來越普遍的現象，但是有些法務部甚至于在組織框架上把那些對“傳統”公司內部法律事務（比如說合同、商業交易和訴訟管理）更感興趣的員工與那些對規模更大、耗時更長（并且往往更加令人野心勃勃）的戰略性項目（比如說企業發展、重大訴訟和事件調查）的員工彼此分隔開來。如果這種差異化的職業發展道路無法適用，就如在小型法務部的情形，那么總法律顧問可以通過改變職責和項目，以及通過在公司內部提供高配置的工作任務和職位輪換，從而確保高績效的律師保持對工作的投入，并且長期留任。實施這些方法的關鍵，是要認識到，許多律師離開私人律師事務所，是為了逃脫那里的職業發展，而這種職業發展是注定為長期而固定地專注工作而設立的，這種專注性與公司內部法務工作的多樣性、多變性和節奏感是一致的。

由于投入地工作至關重要，因此這種投入度必須具有可測量性。一個人得不到自己未予測量的東西，所以領導者需要一種其可以據以倚重的方法。每年一次的工作投入度調查是非常有價值的。如果這是一種標準化的調查，那么人們不但可以把結果拿來在組織內部、團隊內部和公司內部進行對比研究，還可以與同級別公司當中最好的公司進行對比研究。應當特別重視那些調查結果高和調查結果低的領域。在萬通公司，法務部每年都分析自己的調查結果，把它們拿來與基準測試數據進行對比，與其他團隊對比，然后與自己的各個團隊一道設立改善行動細目，包括向那些獲得高分的人們學習，以及專注于那些需要改善的領域。如果隨著時間的推移沒有改善，那么，這很可能是一種領導力弱小從而可能需要改變領導力的提示。領導者必須對工作投入度負責。

圖3 法務部的投入度

贏得心靈和思想

法務實踐正在發生巨大變化，這種變化同樣反映在內部環境之中?，F在，“新常態”是不斷改進和變化的狀態。為了給公司帶來最大附加值，法務部必須在自己如何能夠吸引和聘上自己所需要的最優秀的人才，從而通過持續不斷發展而提高自己的服務技能方面繼續進行自我提升。如此一來，為了從這些特殊而訓練有素的人才身上獲得和保持最大價值，公司需要專注于在贏得他們投入地工作之外，還要贏得他們的心靈和思想。

（本文由全球企業法律顧問協會提供版權）