Sports Direct在零售業(yè)超級聯(lián)賽中勝出

安德魯·希爾　安德烈·菲爾斯特德

作為英國成長最快的零售商之一，Sports Direct幾乎可與耐克或阿迪達斯這樣的大牌媲美。其成功的秘訣并不復雜—充分結(jié)合高管的經(jīng)驗和年輕員工的朝氣。但從其2007年登陸倫敦交易所開始，管理風險也始終如影隨行。

體育用品零售商Sports Direct （SPD. LON）在瑞士韋爾比耶（Verbier）并沒有正式的據(jù)點，但在冬季的大多數(shù)時間里，其創(chuàng)始人邁克·阿什利（Mike Ashley）都會讓一小批表現(xiàn)優(yōu)異的員工在他位于韋爾比耶、配有私人大廚的小牧屋里小住一陣，以作嘉獎。將瑞士高端滑雪勝地與這個價值驅(qū)動型連鎖店以及其貨架上的打折運動鞋和運動服聯(lián)系在一起，似乎有點不可思議。不過，如此這般的激勵方式也正是Sports Direct非傳統(tǒng)管理模式的體現(xiàn)—既體現(xiàn)內(nèi)在沖突，也有著勃勃雄心。

Sports Direct是英國成長最快的零售商之一，其秘訣就是充分結(jié)合高管的經(jīng)驗和年輕員工的朝氣—高管通常已在公司服務多年，而年輕員工則能受到豐厚獎勵和充分自主權(quán)的激勵。其目前在英國當?shù)負碛?00家門店，另有260家分布在歐洲其他國家，憑借這一銷售網(wǎng)絡、網(wǎng)站及其巧妙打造的品牌鄧祿普（Dunlop）和 Karrimor，Sports Direct在一個不斷增長的市場中擁有了巨大的影響力，甚至可與耐克或阿迪達斯這樣的大型供應商相媲美。

自2008年起，Sports Direct股價增幅超過20倍，這使之成為英國藍籌股公司富時100指數(shù)的成分股之一。但投資者和高管在公司治理和運營問題上的雙向誤解一直困擾著這家公司。

隨著公司對店面裝飾和服務的要求日益提高，并不斷進入新的領域，個性特異的阿什利和他的團隊是否還能夠一如既往地維持讓他們戰(zhàn)勝對手的低成本聲譽？或者說，擴張是否會讓這種“骨感的”管理模式達到崩潰臨界點？

拼命工作、拼命玩的公司文化

Sports Direct零售負責人凱倫·拜爾斯（Karen Byers）頭戴安全帽，腳蹬安全鞋，一邊監(jiān)督著承包商對曾是舊劇場的寬敞建筑的改造工作，一邊向記者解釋著該集團將如何運營在倫敦市中心牛津街（Oxford Street）新開的這家門店。拜爾斯的工作總是接連不斷，前晚10點，她還從店里打電話到項目經(jīng)理的家中，堅持讓他拆掉一面墻，從而改造出一個新的兒童區(qū)。

“我為我們的員工感到驕傲；我們努力工作為的是讓員工同樣努力地工作，”拜爾斯解釋說。這樣的工作理念來自于公司創(chuàng)始人。據(jù)某前任高管的說法，阿什利自己“拼命工作、拼命玩，也希望其他人和他一樣”。阿什利曾任壁球教練，1982年，他17歲的時候，在父母的支持下開了一家商店。有關店鋪設計的會議大都是在他家的廚房進行的，而他媽媽芭芭拉親手設計的一款芭蕾舞者圖案，直到現(xiàn)在還可以在一些老店里看到。

阿什利本人并不喜歡面對媒體，盡管自2007年公司上市以來，他頻頻被曝光，人們都知道他有億萬身家，是紐卡斯爾足球俱樂部（Newcastle United）的老板，卻對他另一個身份不甚了解—Sports Direct執(zhí)行副主席。他不從公司領薪水，但近期公司董事會提出了一個激勵方案，將授予他價值高達7000萬英鎊的股票。這個方案令機構(gòu)投資者大為光火，董事會最終只好作罷。此外，Sports Direct的大舉擴張還引發(fā)了監(jiān)管機構(gòu)對其涉嫌反競爭行為的調(diào)查，但這些調(diào)查最終也都一一平息。

然而，了解阿什利的人表示，他依然是公司不可或缺的人物，因為他對零售業(yè)有著深刻的洞察力，且癡迷于細節(jié)，在外包業(yè)務、供應鏈和存貨管理等零售業(yè)的后臺操作技巧上尤其如此。他在數(shù)據(jù)分析員的幫助下對這些技巧進行評估，這些分析員被他戲稱為他的“數(shù)據(jù)控（statto）”。

盡管如此，Sports Direct仍像是一個家族企業(yè)，由同一個結(jié)構(gòu)嚴密的團隊運營了20余年。團隊成員中有阿什利、拜爾斯、采購部負責人肖恩·內(nèi)維特（Sean Nevitt）和首席執(zhí)行官戴維·福西（Forsey）。福西說，他“首要的任務就是為阿什利保駕護航，不讓他參與那些瑣事，而只和他討論更富有挑戰(zhàn)性的話題”。

這個高層團隊有時會多出幾個人，比如阿什利負責信息技術的兄弟約翰和電子商務負責人尼爾·蘇德蘭（Niall Sutherland）。他們會把一個星期的會議集中在三天內(nèi)開完，而會議地點就在老德比郡（Derbyshire）希爾布努克鎮(zhèn)（Shirebrook）的一個煤村附近、面積達70英畝的公司總部內(nèi)。他們也經(jīng)常會在某個工作日凌晨在公司旗下的酒店里一邊喝酒，一邊討論網(wǎng)上銷售或品牌策略；然后，分散到企業(yè)的各個部門，將商定的策略落實到位。

廣泛使用“零工時”合同

Sports Direct旗下2萬名員工中，有1.7萬名屬于臨時工，主要集中于門店和希爾布努克的倉庫。為了給來自東歐的工人提供便利，那里所有的標識都同時用英語和波蘭語標注。

2013年，一個名為“團結(jié)（Unite）”的工會組織表達了對Sports Direct基層員工待遇的擔憂，例如廣泛采用未設定最低工作時間的“零工時”合同。但Sports Direct的管理層認為，雇傭臨時工是十分必要的。曾與該公司有過密切合作的一位人士對此是這樣解讀的：“如果你工作努力，業(yè)績出眾，我們將會給你獎金；但如果你只是想要拿筆工資，不愿為公司做出貢獻，那么你就只能簽‘零工時合同?！?/p>

前任非執(zhí)行董事馬爾科姆·達爾格里什（Malcolm Dalgleish）說，該集團不想成為像約翰·路易斯百貨公司（John Lewis）那樣由員工持股、以服務著稱的零售商，因為Sports Direct打的是價格戰(zhàn)。不過，隨著公司的發(fā)展壯大，Sports Direct逐漸意識到，培訓不足的員工可能危害到自身利益，他們正在努力通過培訓來改善員工的表現(xiàn)。

在希爾布努克面積5.5萬平方英尺的門店上方，Sports Direct和耐克、彪馬（Puma）聯(lián)合運營著一所培訓“學院”，學院內(nèi)配有用于產(chǎn)品試驗的阿斯特羅夫尼龍草皮（Astro Turf）迷你罰球區(qū)，一只大型訓練鞋和一尊希臘勝利女神“耐克”的雕塑（耐克商標象征女神翅膀上的羽毛）。在最近的一次培訓中，身著Sports Direct紅藍條紋短袖經(jīng)理服的新門店經(jīng)理參加了為期兩周的入職培訓。這個培訓并不只是簡單地坐在教室里看掛圖，Sports Direct也會讓他們在門店中學一些實用技巧，比如如何處理黎明前送到的庫存等。

豐厚的員工獎勵

在Sports Direct，有各式各樣的晉升機會與其他福利，包括體育比賽門票以及與體育明星見面的機會等。2013年，根據(jù)公司于2009年設立的獎金計劃，它向一名年薪2萬英鎊的優(yōu)秀全職雇員發(fā)放了價值7.5萬英鎊的股份。福西稱，該計劃對留住全職員工起到了助益。一名希爾布努克門店的員工說，最近的股份獎勵“令我們大為吃驚—我們愛死它了。這簡直太棒了，它讓我們得到了實惠”。

獎金是以集團業(yè)績?yōu)榛A的。福西表示，當阿什利于2007年將集團品牌活動轉(zhuǎn)至Sports Direct.com時，“我們說，你看，如果我們在門店賺得少，在網(wǎng)上賺得多，那么總的來說，作為整個公司，我們會做得更好，所以，讓我們在團隊整體的基礎上來實現(xiàn)目標吧”。

不過，目前的股權(quán)激勵計劃僅涵蓋3000名員工，這可能會導致不團結(jié)企業(yè)文化的風險。但拜爾斯稱，她的大部分區(qū)域經(jīng)理原本都是兼職人員。

較早給予自主權(quán)

在公司總部，Sports Direct賦予了年輕員工極大的職責，這在英國的零售業(yè)極為罕見。作為采購部負責人的內(nèi)維特強調(diào)，他的團隊成員首先要學會庫存管理。與零售業(yè)常規(guī)做法相反的是，Sports Direct并沒有獨立的采購、銷售和庫存分配團隊，而是由專人負責一個產(chǎn)品系列的諸個方面：“我們不會像接力賽一樣來管理，因為在接力賽中有人可能會掉棒。”

董事會顧問諾曼·皮卡萬斯（Norman Pickavance）指出：“這是一種令人難以置信的扁平式結(jié)構(gòu)，就像煎餅一樣扁平?！?福西在2013年請來了皮卡萬斯來考核Sports Direct的商業(yè)運作。團隊被敦促大膽試驗，如果他們“犯了錯誤，那就繼續(xù)前進” ，這一方法類似于Facebook的“快速前進，打破陳規(guī)”的準則。他補充道：“相比那些努力保持正確的組織，這種方法創(chuàng)造了一種不怕犯錯、沒有憂慮的文化?！?/p>

未來的挑戰(zhàn)

Liberum的分析師在一份報告中表示，Sports Direct在歐洲擴張的目標定在了1000家門店和20億英鎊的銷售額，但擴張將讓Sports Direct的管理風格承受考驗。

董事會顧問諾曼·皮卡萬斯擔心，“超級稀薄的”高管層可能會不堪重負，特別是在高層團隊中的某個人無法繼續(xù)工作時—首席財務官鮑勃·梅勒斯（Bob Mellors）已經(jīng)因健康欠佳而辭職。財務部門的人手可輕易增加，但要建立更深層次的管理層卻需要一定的時間。

首席執(zhí)行官戴維·福西表示，“設置太多的層次”可能會妨礙信息傳遞：“除了細節(jié)，零售通常意味著艱苦的工作和大量的事務，并且你需要很快地熟悉它們?！彼硎?，他沒有為集團增加管理人手，而是在加強高層團隊以下潛在接班人的“板凳深度” ，提拔現(xiàn)有人員，并讓集團旗下家族企業(yè)第二代管理人員融入進來。

而阿什利自身，則是Sports Direct經(jīng)營管理上的另一個威脅，這不僅是因為公司對他的依賴造成了“關鍵人物”風險。近期，Sports Direct購買了兩家百貨公司Debenhams和 House of Fraser的小部分股權(quán)，這甚至讓他的一些狂熱崇拜者也感到了不安。自他出售了價值2億英鎊的股票之后，該集團股價幾乎一路下跌。在遭遇機構(gòu)投資者拒絕之后，該公司還放棄了它的第二次嘗試：將其業(yè)績與高達7000萬英鎊的股票獎勵聯(lián)系起來。

2007年Sports Direct登陸資本市場時，薄弱的公司治理就已經(jīng)成為一個問題，當時其股價一度出現(xiàn)暴跌。那時，阿什利抨擊了倫敦金融區(qū)的“抱怨者”，并預言Sports Direct將獎勵那些堅持下來的投資者。它確實做到了。前董事馬爾科姆·達爾格里什稱，該集團及其創(chuàng)始人已經(jīng)“從狗熊變成英雄” 。

但是，根據(jù)大多數(shù)富時100指數(shù)公司的標準，董事會對阿什利的運營約束程度仍然是最低的。奧麗爾證券（Oriel Securities）分析師喬納森·普里查德（Jonathan Pritchard）表示，初期，該集團公開文件中的唯一數(shù)據(jù)“就是總部電話號碼”，自那以來，信息披露已經(jīng)有所改善，但倫敦金融城對該集團仍然存在“懷疑” 。他說，情況好的時候，這種懷疑并無影響；但如果其業(yè)績下滑，哪怕是短期下滑，Sports Direct都可能會再度發(fā)現(xiàn)，自己只有寥寥幾個朋友。

阿什利自己似乎不在意這種情況，一如既往地求助于一群聯(lián)系緊密的友人。福西曾于上世紀80年代在阿什利的第一個門店中擔任周六助理，他說，企業(yè)家“總是不滿意我們所做的，幾乎不斷對業(yè)績感到失望，并挑戰(zhàn)一切”。相比于這位創(chuàng)始人及其朋友們所清理掉的障礙，未來的障礙更高。但正如其忠實的零售負責人拜爾斯所說：“在Sports Direct，你的命運掌握在自己的手里，你的技能和意志決定你的命運?！?