實現銷售引導形成主銷

白洋

萬總是某省會城市T品牌煙灶的代理商，在四年多的代理生涯中，萬總一直致力于銷售渠道的搭建，用他自己的話形容“做家電代理商，離開終端將一無所有。”

在發展渠道進程中，萬總首先對本區域渠道市場進行了調研和分析，認識自己區域范圍內的渠道，包括這些渠道的基礎工作有哪些，每個渠道的銷售目標要如何完成。

確定合理的渠道比例

在本區域市場，萬總公司渠道結構分為傳統家電賣場、建材櫥柜市場、品牌專賣店三種類型。這樣，就涉及到合理的布局渠道結構和運營思路。對于渠道結構的布局，萬總強調首先需要清楚，在自己所負責的市場，哪一種形式的渠道影響力更大，需要根據營銷力的大小和趨勢進行渠道比例的劃分，而渠道比例的劃分將直接影響到銷售。

例如，從2011年開始，各煙灶品牌在本區域市場上掀起了建立專賣店的風潮，而隨之而來的就是專賣店這種形式在后續上的持續經營，在這場渠道變革中，萬總并沒有單純跟隨迅速開店的風潮，而是首先以店中店的形式進行嘗試經營。

事實證明，經過兩年的市場淘沙，當初很多如雨后春筍般冒出來的獨立專賣店由于經營不善而紛紛撤店，而依托店中店這種形式，萬總不僅節省了經營成本，而且依托建材市場的綜合品類優勢，積累了不少客戶群。在有了穩定的客戶基礎和運營經驗之后，2013年開設了兩家獨立專賣店，經過將近兩年的運營，至今經營狀況良好。

擴大渠道影響力有一個直接有效的方法，就是渠道客戶開發要堅持兩個原則，即先重渠道質量，再重渠道數量。一般來講，萬總會找到在下級區域市場中渠道影響力位列前三名的客戶進行重點開發和合作，這樣才能得到最大化的渠道收益。

另外，在這個過程中，萬總完成了下級終端形象的統一，目前所有重點客戶的終端專賣店形象已完全一致，在品牌形象上與其它品牌拉開差距。

幫助客戶提升終端銷售能力

2013年，萬總在下級市場一共召開了兩次針對導購員銷售能力提升的培訓，這兩次的培訓收獲非常大，首先是培訓形式的創新和變化。

打破以往的概念式的灌輸，將30名導購員按每五人分成六組，組與組之間進行競爭PK，勝出小組給予獎勵。競爭內容分為兩種，一是產品知識的現場竟答，二是對參加培訓的導購員進行筆試，實現知識的互換。培訓不僅實現了銷售能力的提升，在培訓過程中，萬總還發現了很多問題。

例如，對于節能標識很多導購員無法正確說出其代表的含義等一些基本問題，則更加深了萬總對于培訓的重視，因為“沒有經過訓練和培訓的人員是企業最大的成本。”。

實現從“銷售”到“主銷”

因為目前所有直面顧客的經銷商手中絕對不只是銷售某個單一品牌，品牌在渠道中的主推地位就是代理商需要思考和解決的，在終端將自己的品牌從“銷售”過渡到“主銷售”，而通過培訓終端導購員就是一條解決問題的有效途徑。

在2013年的兩場培訓中，萬總集中以某一款型號的產品為講解演示產品，這款講解產品的選擇絕非偶然，而是廠商在2013年重點主推消化庫存的產品，經過連續的賣點培訓和相關知識的灌輸，導購員對這款機型印象極為深刻，潛移默化的影響了其在今后銷售產品的主推態度，而在其他品牌沒有組織培訓的情況下，該款主推產品的銷售得以迅速提升。

第一場培訓之后的兩個月時間，萬總一家下級經銷客戶的庫存由原來的200多臺縮減到60多臺，銷售大幅度提升。

所以，帶著目的和技巧進行培訓，是服務于下級經銷商客戶，幫助其消化庫存，提升銷售的一種最有效的方式，并且解決了終端由“會銷售”到“主銷售”問題。

規范內部售后隊伍

因為煙灶產品需要安裝，所以對售后的依賴更強。很多客戶的投訴和不認同的產生，絕大部分源自于售后服務，如果說，與終端客戶合作是解決了銷售與否的問題，那么售后維護工作則是決定客戶對品牌主推和忠誠度的問題。

2013年，萬總對服務團隊的制度簡章中加入一條“檢修”項目，即所有維修過的產品必須經過檢修才能過關。以往，由于管理漏洞，很多維修過的產品在沒有檢測的情況下就返還給經銷商，導致二次返修的情況屢見不鮮，嚴重影響了經銷商的合作情緒，為此，萬總將檢修強制加入服務手冊，以強化售后服務人員的服務意識和敬業態度，改善和提高經銷商客戶的合作體驗。

終端的強化和管理，需要服務好與終端面對面的下級客戶——經銷商，從加強自身的管理和強化銷售隊伍的素質方面著手，能夠更好的為下級客戶提供專業化的服務，做好對下級客戶服務的同時，對下級客戶進行有效的疏導和管理，幫助客戶走上規范化的發展之路也應該成為協銷當中重要的一部分。endprint