中印兩國跨國并購差異及影響研究

西南財經大學國際商學院 陳雪梅

中印兩國跨國并購差異及影響研究

西南財經大學國際商學院 陳雪梅

隨著全球經濟的發展，世界經濟貿易往來越來越密切，尤其是資源能源需求量增加的情況下，中國與印度之間的貿易往來越來越密切，中國和印度之間出現的企業跨國并購現象也愈加明顯，并購數量在不斷地增加。當然隨著企業并購而出現一系列的有關企業并購的政策以及措施,還有許多的運營概念也一同出現了。本文主要闡述對中國和印度之間的跨國并購差異帶來的有關的經驗教訓以及成果，分析和研究其中最具有影響力的因素，可以幫助我國企業進行反思，也可以促進相關的跨國并購和對外國市場的擴張，增強企業自身競的爭力。

企業 中國 印度 跨國并購 影響

由于經濟全球化的沖擊，我國的經濟體結構發生了轉變，從計劃經濟改變成市場經濟。在市場經濟這種經濟結構的影響下，并購這種新形式在跨國公司中間慢慢成長起來。跨國公司的并購行為不僅打破了往常經濟格局中發達國家的公司占主體地位的局面，而且發展中國家的跨國企業快速發展也時刻提醒人們應把關注力集中在國際以及發展中國家的經濟發展變化上。在發展中國家里，中國、印度較為典型，尤其是在經濟浪潮跨國公司并購的形態中也是最具代表性和典型性的。本文將選取中國和印度中較具代表性的跨國企業并購案例進行分析，找出兩國的跨國企業在并購方面存在的差異，并分析其成因。

1 中印兩國企業跨國并購差異性分析

中印兩國人口、經濟文化發展歷程有很多相似之處，尤其是能源儲備方面都有著非常高的相似度，雖然有著這么多方面的相同性，但是在企業跨國并購方面卻有著天壤之別。對中國來說，做得最成功的企業跨國并購有海爾集團，印度做得最成功的企業跨國并購是塔塔鋼鐵企業。但是，從調查數據中可以看出，中國和印度兩個國家質檢最初要的企業跨國并購出現于汽車以及鋼鐵，還有石油等方面。印度往往能夠抓住經濟發展的好時機，在這樣的經濟背景下進行了大量的企業跨國并購。從這幾年中印兩國在歐洲并購的某些案例來看，這幾年歐洲的經濟非常不穩定，企業也沒有得到很好的運營，而且還經常發生虧損的現象，在這種經濟低迷的大背景下，很多企業不得不尋找除本國之外的其他市場，于是并購浪潮應運而生。例如印度塔塔鋼鐵，這家企業不僅把市場局限在國內，更是開拓了歐洲市場，歐洲的一些汽車、石油、鋼鐵等企業被塔塔鋼鐵并購。在我國，奇瑞汽車企業并購沃爾沃應該是我國最著名的并購案例。“股市心理”是一種我國企業普遍都抱有的心理，總想著超低。在奇瑞并購沃爾沃的案例中，奇瑞與以往企業刻意等待抄底相比，做出了正確的決策。對沃爾沃的評估深入分析后，做出并購這一決定。這種并購行為給奇瑞發展帶來機遇。通過上面的并購案例中可以看出，中國和印度兩國的并購主要存在三方面差異。

1.1 跨國并購領域的差異

歐洲國家是印度的主要并購方向，除此之外，非洲擁有相關企業的一些國家也成為并購方向，印度并購主要集中在鋼鐵以及石油還有汽車等方面。但是在中國，主要并購對象集中在周邊的亞洲國家，其次才是美洲國家。中國并購重點為原材料、輕工業，特別是輕工業中的鞋業生產。從中印兩國的并購范圍來看，主要集中在兩國原有消費市場、相關領域以及兩國之間共同的需求。因為印度其能源比較充足，他們在并購案中考慮的更多的不是獲得能源而是技術。但是中國一直都是進行自主生產，所以對于技術層面來說需求并不大，對于原材料的需求遠遠大于對技術的需求，所以兩國的并購方向是存在區別的。

1.2 運營方案的不同

印度企業在進行并購的時候比較重視被并購企業的企業文化，有可能還會在原來的基礎上進行適當的改良。一般而言，被并購企業的品牌影響力都比較大，所以很多印度企業雖然實施了并購但是也還是會保持原來的企業名稱。這對于消費者來說，可以增加諸如認知還有重新建立起對品牌的信任程度，對增加產品銷量來說也是有利的，同時也擴展了市場。但是中國企業實施了對其他企業的并購之后，往往會對被并購企業的員工進行新的業務培訓，對被并購企業的企業文化會進行一次脫胎換骨的改變，會用其自身的企業文化去覆蓋被并購企業的企業文化，采用的是中國企業固有的文化概念，改變了原來企業品牌的概念。從海爾公司的并購案中可以清楚地認識到這一點，在南美的這場并購案中，海爾采用的是延續自己的那套對員工的管理辦法，會讓犯錯誤的員工在所犯錯誤的地方進行罰站和反思等處罰辦法。這對于南美的員工的是不能接受的，他們支持扣工資的懲罰行為，不支持罰站這種懲罰方式，因為這種方式有辱人格。由于奇瑞并購沃爾沃后把主要注意力集中在創新奇瑞新品牌上，對于沃爾沃，還是堅持一些原有車型，這樣使得近期沃爾沃在市場上的銷量急劇下降。

1.3 員工培訓方案不同

中國的企業進行了跨國并購之后最先做的是對被并購企業的員工進行企業文化培訓，將本國的企業文化逐步滲透到被并購企業的員工中去，使得原先被并購企業的文化、員工態度有所轉變。印度則與之相反，他們把技能培訓放在首位，與此同時，會保持原有的被并購企業員工優秀的工作作風，希望在這場并購中能夠吸收被并購企業員工的優勢技能，充分發揮其創新之處，并把這些創新之處融入到企業員工培訓中。并購后，企業發展道路很大程度上取決于培訓角度與方案，作為我國實施并購的企業，多數保持以往的發展方式，這樣一種發展方式會忽略國外因素的影響，甚至有些企業把國外文化等環境影響直接避開，相比之下，印度企業施行并購考慮的更多的是如何保持原有的企業文化發揚下去。

從這些差異可以看出，怎樣制定一個合理的未來發展目標成為目前企業并購最需要解決的問題。中國企業更看重的是營業利潤的增長狀況，而印度企業則更關注企業的自我發展。中國的企業實現并購之后最明顯的不利情況就是導致了產品價格的降低，同時隨著這種經營及管理模式的不同，企業文化也隨之改變。中國和印度兩個國家的企業施行的跨國并購的不同點比較明顯，但是共同點也有很多，所以，研究中國和印度兩國企業跨國并購二者之間的差異以及影響因素對于未來中國企業施行跨國并購是非常具有現實意義的，我們應該從中吸取經驗和教訓，為了企業更好的發展提供借鑒和參考。

2 中印兩國跨國并購影響因素分析

2.1 文化差異

宗教在印度的文化占據了較大比重，除了宗教殖民文化也影響著印度文化。由于這二者的文化影響比較重，所以企業在進行跨國并購中比較重視對企業員工個人的發展，比較關心的是如何發展建設其企業文化，怎樣能夠把員工的利益放在首位，更好地關心員工等。 印度的一些企業經營管理方式就是在殖民文化直接影響下形成的，這與國外的一些企業的經營管理方式是非常相似的，而且印度的資本所有制形式并沒有因此而受到任何的沖擊和改變。所以，在這樣的文化積淀下，多數印度企業在進行跨國并購中，會減少文化差異帶來的分歧，分歧減少無疑會縮短并購中的協商時間，進一步延續企業文化，使得其更快地連接到生產運營方式上，更加有利于拓展市場。但是在中國，最明顯的文化背景就是集體利益大于個人利益。中國人從小就被灌輸了犧牲小我、收獲大我的文化思想，在這種教育的影響下，實現群體利益在我們每個人心中尤為重要，同樣的，這種文化也融入到企業中。海爾公司的“企業是我家”、“我以企業為榮”等宣傳語都能體現出該企業把群體利益放在首位，也體現出海爾較強的群體意識。文化差異也就導致了中印兩國跨國企業并購中的差異。

2.2 對外國企業的認知因素

由于我國企業缺乏對國外企業文化的了解，同時也缺乏對國外企業發展狀況的了解，這樣一來很難把握住國外企業最具核心價值的東西，所以從很多案例中可以看出，我國企業在實行企業跨國并購的過程中產生了情史。尤其是當國外的企業即將面臨破產的境地的時候，認為這家企業沒有什么值得我國的企業花大價錢對其進行收買并購，在這種意識的作用下，我國的企業經常會選擇大力地打壓價格，以至于未來很長一段時間國外很多的企業要實行并購都不再尋找中國的企業，而是轉向其他的國家。但是，印度企業與中國企業在這個方面卻是完全相反的，受殖民時期的影響，歐美很多國家的企業都在印度建廠，所以，他們對其他國家的企業的核心文化價值掌握得比較到位，他們很輕易地抓住時機，并能把企業的價值所在評估出來，為企業的未來發展鋪平道路，為了企業更好的發展。

2.3 政治政策因素

目前，我國仍缺乏對企業跨國并購的深入認識，這樣直接導致缺乏有力的政策支持。雖然在政策上缺乏鼓勵，但是近幾年來，我國對跨國并購上做出了一些改觀，鼓勵支持一些國外企業來華辦廠。但是對于自己國家的企業實行跨國并購制定的相關的政策措施卻是少之又少。由于受到政策方面的保護，我國的企業在面臨重大的跨國并購的時候，往往要做出再三思考。缺少了政策的支持，如果企業沒有足夠的實力，沒有足夠的金錢，是難以實現跨國并購的。需要指明的一點是我國并不鼓勵多企業合作實行跨國并購，所以這對于自身企業發展不夠雄大的企業來說，要想實現跨國并購基本是不可能的。但是對于大型的項目來說，單單依靠一個企業卻又無法承擔，所以在這種情況下，企業跨國并購往往是得不到支持的，也就不可能實現跨國并購的成功了。

但是對于印度國家來說，本身自己國家的資源已經面臨著耗竭的境地，儲備率也急劇下降，那么，在這種整體的經濟市場環境下，印度政府不僅鼓勵一些高科技企業的進入，而且大力支持企業的跨國并購。印度政府在資金與人員上對企業并購也是大力支持的，如向企業提供一些關于并購方面的專業咨詢，幫助尋找更適合企業自身的并購之路，幫助企業更好地完成并購。

3 結語

由于一些與并購相關的政策、企業管理的方式方法、企業文化內涵等方面存在不同，這些無疑體現出中印兩國在政治、文化、法律、經濟等背景中的差異。基于促進跨國并購更好地發展、幫助企業以及員工更好地適應跨國并購中出現的變化這一目的。不管怎樣，“走出去”的中國企業，都需要清楚自己的承受能力，建立起真正的現代化企業制度、強有力的創新機制、全球投資環境評估機制，學會處理海外投資爭端、加速國際化管理人才的培養、根據新形勢向投資鏈上方進發，調整對外投資戰略，才可能立足海外。

[1]中央電視臺《跨國并購》節目組.跨國并購[M].電子工業出版社,2012.

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[4]王仁榮.跨國公司跨境并購法律問題研究[M].法律出版社,2012.

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