基于企業創新的多樣化激勵機制研究

華北水利水電大學 溫琪

根據T.M.Amabile的解釋，創造力就是以某種獨特的方式綜合各種思想或者在兩種思想之間建立獨特聯系的能力。一個有創造力的組織會開發獨特的工作方式或新穎的問題解決方案。創造過程得出的結果需要轉化成有用的產品或有效的工作方式，這就是創新。因此，創新型組織的特征是它把創造力轉化為有用結果的能力。即組織創新能力，它是一種蘊藏在組織運作中的動態能力，屬于企業的軟實力，他人難以復制模仿。但是僅僅具備有創造力的人員并不夠，還需要有正確的環境來把這些輸入轉化為創新的產品或工作方法。這種“正確的”環境，也就是說，一種能夠激發創新能力的內部環境——通過多樣化的創新激勵機制建立企業的創新型組織環境和開發員工的創造力。本研究認為，在組織中，要創造一個良好的環境來激發和培養創新能力，首先是注重對人的激勵。

1 研究評述

國外有大量的研究關于企業氣氛會直接或間接地影響創新行為(如Amabile，1988；Isaksen，1987；Kanter，1988)，說明了企業創新不僅需要物質資源和人力資源支持，也更需要鼓勵創新的激勵機制。Pedro Conceicao和Dennis Hamill(2002)提出，由于存在企業技術創新中的外部性和不確定性，企業的激勵機制對企業創新顯得尤其重要。Harry Bouwman和Wim Hulsink(2002)認為，企業只有通過有效的激勵體系，充分調動員工的主動性和創造性，企業的創新能力才能得以持續。

孔憲香(2007)提出，加強企業內部的人力資本激勵制度建設，充分調動員工創新活動的積極性，是提高企業自主創新能力的重要保障之一。張根明和溫秋興(2010)進一步證明了具有良好的創新氛圍和創新激勵制度的企業能夠大大提高企業的技術創新能力。

創新形成是一個適應性過程，包含了適應企業外部的產品和工業流程，同時也是一個學習和吸收的過程。創新激勵機制的最終目的是為了激發員工的創造力和積極性，并且形成固有的工作方式。良好的鼓勵創新環境有助于員工很快的適應、學習企業內外部的生產活動，并且能夠有效地激勵員工的創造力，運用獨特的工作方式或解決方法轉化為創新的產品。然而，許多企業面臨的瓶頸是單一的創新激勵機制，無法根據每個員工的需求進行激勵，阻礙了企業創新能力的發展。在一個共同的動態外部環境下，企業持續創新能力在很大程度上有賴于企業內部能否有一套靈活多樣化的激勵機制。假如能充分地推動企業中這種復雜系統的有效運轉，那么該企業的產品和工藝將使其他組織難以企及。

2 創新激勵機制構建原則

第一，公平原則。美國心理學家Adams(1963)提出公平理論，該理論認為人們通過涉及自身利益的分配以及自己與他人報酬的關系比較來做出是否公正合理的判斷。根據公平理論，所謂的公平感更多的是來自個人的主觀感受而不是客觀事實。當員工感到自己的投入—產出比不平衡時，便會產生緊張感，從而轉化為動機，可能會產生積極或消極的影響。動機直接推動員工從事某種活動，當其達到目標時，緊張的心理情緒便會解除，需求得到了滿足，這時又會有新的需求產生。相反地，如果員工感到受挫，緊張感就會加劇，不利于創新能力的培養。企業應對員工的投入給予恰當的承認，建立科學的績效評價體系，并通過合適的報酬體現出來，堅持效率優先，兼顧公平的原則。此外，經濟學家厲以寧認為，公平感實質上是一種認同感，企業若能把員工的認同感培養起來，這個企業的企業文化建設就是進步的。

第二，開放原則。楊月坤(2012)認為激勵機制是一個開放的系統，要隨著時代、環境和市場形式的變化而不斷變化。此外，創新行為存在一種不確定因素，是一種試錯的過程，并且許多潛在的創新是不能確認、推廣或擴散的，對創新行為往往表現出來的模糊性，企業要保持開放的態度，過于強調目的性和具體性會限制創造力。營造開發的創新文化，容忍風險和沖突，最初的奇思妙想可能會給企業帶來創新的解決方法；鼓勵員工進行試驗，錯誤是一種學習的機會。因此，企業的開放包括對外部環境的變化嚴密地監測，以便及時應對，而在企業內部則要尊重個人首創精神、知識共享，提供積極的反饋、鼓勵，讓員工感到他們的創意得到關注，并向組織成員提供參與決策的機會，授權是一種認可。當企業明確地支持創新行為和“膽大包天”的計劃時，員工的創造力會得到更好的發揮。

第三，多樣化原則。多樣化體現在激勵方式和對象上的多樣化。不斷變化、更新和與時俱進是興奮感的源泉，適合今天的不一定也會在明天產生相同的作用。激勵是一個動態持續過程，要根據企業的戰略階段以及個人發展的程度的不同而改變。對待不同類型的員工，企業應因人而異，采用與個人愛好相匹配的激勵方式，根據員工的不同需求制定靈活的激勵計劃。同時，應盡量選擇過程激勵與結果激勵相結合，正激勵與負激勵相結合的方式。許多對于創新型人才的研究多是指研發人員或知識型員工，而基層員工卻常常被忽略，比如：一名技術工人采用了標準程序的捷徑并且不影響產出；當期望的資源無法得到時，一名自信的工人發明一種利用現有原材料的生產方式等等。人力資源貫穿于各個層級中，對不同階層的員工都能夠最大限度地激發他們的主觀能動性和創造性，這樣才能達到“整體大于部分之和”，即“1+1>2”的效果，比個人創新能力的總和發揮出更大的創造力。

第四，時效原則。“激勵”應是經濟學概念上的一種稀缺資源，價值只有處在稀缺狀態下才顯現出價值。不管是物質激勵還是精神激勵，資源都是有限的，所以不得不考慮激勵實施的時機和所能產生的效用。比如有些企業的“年終獎”計劃，在實施過程中出現了“平均主義”，使得員工士氣低迷，原本產生的興奮感和激勵感會消失，覺得這是應得的，激勵機制起不到激勵作用。“激勵”是增量資產而不是存量，只有存在增量的比較，激勵才會牽動員工的神經和興奮點，產生滿足感。企業應避免使用通用的方法或一勞永逸的辦法來對員工進行激勵，給組織中的每位成員同樣的獎勵，不僅不會鼓勵員工進步，反而會挫傷員工的積極性。因此，激勵使用的時機、背景、表現方式和平衡各種關系都影響著激勵的效果。為了使激勵富有成效，就要在一達到期望或產生業績時馬上進行獎勵，而拖延時間效果便會大打折扣。創新作為一種“驚喜”，通常是很難預料和計劃的，而激勵卻是計劃、執行時間以及花費金錢的函數。

3 創新激勵機制構建方案

根據以上原則，本研究認為建立企業多樣化的創新激勵機制需強調以下幾個方面的工作。

第一，建立密集的培訓激勵。Dodgson(1993)認為組織學習是在不確定性的技術及市場環境中，組織為達到維持和提升創新效率的努力過程。創新是一個不斷學習和適應的過程，培訓就是開發人力資本最直接、最重要的方式，能夠保持企業不斷進取的活力和積極性，并且也是一個擁有長期效果的激勵方式。創新型組織應積極推進對員工的培訓和開發，以及時更新他們的知識和技能。不僅有助于員工把自己的技能、所受到的培訓和日常創新聯系起來，從而確保自己取得職業生涯的成功，而且企業也能對這些能力加以整合，以確保組織能以最好的方式開發、利用人才。獲得學習和發展的機會是員工極為看重的無形認同方式，幫助員工開發他們的潛力，同時能夠滿足員工的成長需求。根據創新激勵的原則，應保障每個員工都有受到教育的機會，創造公平開放的學習環境。由于資金和創新人才的缺乏，企業很難吸引到更多的創新人才，但是企業可以加強內部培訓，建立完善的全員培訓體系，培養員工的創新意識；或利用高校開辦研修班；讓員工參加感興趣的培訓班；出席研討會或在公司附近舉行的會議；企業內部員工自發的創新項目團隊，促進知識共享；獎勵創新進步的員工獎學金；加大對人力資源投資，設立密集的培訓和發展計劃等等。

第二，建立完整的目標激勵。管理大師Peter Drucker提出，目標管理是企業管理者與員工親自參與制定目標，自我控制并努力達成目標的一種管理制度。目標管理把組織的總體戰略目標逐步分解為職能目標，強調員工自我控制的管理制度，促進權力下放，最終監督實施并評價結果。因為有明確的目標作為考核標準，所以對員工的評價和報酬更客觀、更公平，有利于在組織內部營造公平、開放的競爭環境，讓員工都參與制定目標，能夠有效地激勵員工為完成目標而努力工作，從而達到局部協調與整體統一的目的。

在簡單重復的工作中，員工通常很難在自己的工作中表現出積極主動性，更不會充分發揮主觀能動性開創思維。企業應建立一套完整的目標管理體系，采用“SMART原則”制定可計量的短期目標和長期目標，目標內容明確、難度適中且具有一定的吸引力，能夠讓員工一個接一個地實現目標，從而使員工產生成就感。通過合理地任務分配、工作進度、利潤指標、創新指標和財務指標等，設計富有挑戰性的工作，激發創新型人才不斷挑戰自我。

第三，建立日常性管理激勵。李寶元(2003)提出，管理激勵是企業一種動態權變的日常性激勵機制，它是制度激勵的具體實現形式。日常激勵或日常認同是動態的過程激勵，對員工每天、每個人的工作采取適當的激勵，有助于員工長期工作習慣和思維的培養，強化對組織創新有利的行為。特別是對于耗費時較長、實現難度較大的目標，持續的過程激勵比目標本身更重要。因為只有結果導向的激勵，容易使企業產生短期行為。

Gerry Johnson和Anne Sigismund Huff在“日常創新”中指出，創新行為并不是來自于統一的思考和計劃，而存在于潛在的日常創新中，一旦日常創新變成令人關注的話題，管理層就必須注重怎樣在組織體系中尋找各種創新點，并迅速有效地做出反應，以便培育有價值的創新點并將之納入不同的研究框架。事實上，日常激勵成本低且見效快，能夠對員工的行為和業績及時做出反應，然而卻常常被人們忽略。格蘭厄姆的一項研究發現，員工們認為管理者很少因為自己出色的工作表現獎勵他們，卻對員工的出勤情況頻繁地進行獎勵。

日常激勵的方式有很多，有正式的和非正式的，有形的和無形的，團隊表彰或特殊成就的激勵等等。根據以上原則，對員工做出公平、及時的認同，企業也可按照員工喜歡的方式制作索引卡來對員工進行激勵。

第四，建立科學的薪酬體系。Porter和Lawler(1968)提出綜合激勵模型，根據該模型，人們在做出成績后，獲得兩種報酬。(1)外在報酬，包括工資、獎金、晉升等等。外在報酬在馬斯洛需求理論中滿足的是一些低層次的需求。(2)內在報酬，即員工創造良好的業績后的良好感覺，如個人價值、社會貢獻和成就感等，都屬于高層次的需求。值得注意的是，外在報酬企業應采用短期激勵，如獎金、工資等與長期的激勵方式相結合，如股票期權、認股權、員工持股等新的產權激勵制度，能夠很好地解決委托—代理問題，使人力資本所有者與物質資本所有者的利益一致，在很大程度上調動了人力資本所有者的創新積極性，提高企業的創新能力。

此外，企業的自助式福利計劃應設計多樣化的福利項目供員工選擇，“個性化”是其特點，能夠更好地滿足員工不同的需求。在組織發展戰略指導下，制定戰略性薪酬計劃，尤其是中小企業可利用其規模小的特點，制定靈活的激勵機制，建立個人化的獎勵體系。

[1]Amabile T.M.,Conti R.,Coon H.,Lazenby J.and Herron M.Assessing the Work Environment for Creativity[J].Academy Of Management Journal,1996.

[2]Harry Bouwman,Wim Hulsink.A dynamic model of Cyber-entrepreneurship and cluster formation:applications in the United States and in the Low Countries[J].Telematics and Informatics,2002(19).

[3]Gary Hamel,C.K.Prahalad,Howard Thomas and Don O’Neal.Strategic Flexibility:Managing in a Turbulent Environment Strategic[M].John Wiley & Sons,Ltd.1998.

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[5]張根明,溫秋興.企業創新:激勵體系與企業創新能力關系研究[J].科學學與科學技術管理,2010(04).

[6]孔憲香.科技創新體系建設中的企業人力資本激勵制度研究[J].科技管理研究,2007(05).

[7]楊月坤.員工激勵機制創新研究——基于網絡游戲激勵機制的啟示[J].中國人力資源開發,2012(10).

[8]李寶元.戰略性激勵論——現代人力資源管理精髓理念及其在企業的應用[J].財經問題研究,2003(04).