“方太”茅忠群的“三不戒律”

永光

在整個中國都充斥在追逐資本的熱情中時，茅忠群卻還在堅守著慈溪的那塊“祖產(chǎn)”和他立下的“不上市、不打價格戰(zhàn)、不并購”的“三不戒律”。

站在露臺上配合拍照的茅忠群，穿著單薄西裝，神情里透出些許倦意。不過，他沒有催促，相反，他還認真解釋著自己剛剛很多回答思考得太久，“可能我還是不太擅長談個人感受，骨子里我還是個工科生。”

茅忠群身上的很多特質(zhì)更像個書生，而非商人。可就是這個書卷氣十足的茅忠群，開創(chuàng)了中國高端廚電品牌的神話。

“儒商”標簽

工科出身的茅忠群像是企業(yè)家里的異類。

茅忠群不煙、不酒、不混圈子，開著一輛捷達，每天按點兒下班，回家后，也只是看看書、聽聽越劇，他的朋友也大多是寧波周邊的企業(yè)家。這些生活習慣似乎很難和中國高端廚電知名品牌的董事長兼CEO聯(lián)系在一起。

外界對他描繪最多的形容詞是“儒商”，而茅忠群也并不排斥這個標簽，“雖然我不喜歡貼標簽，但至少這個是有正面價值的。”

在香港中文大學舉行的由香港中國商會主辦的“世界商業(yè)倫理論壇”上，茅忠群分享方太的“儒家管理踐行之道”。會后，他也調(diào)侃自己太不健談，唯一能侃侃而談的內(nèi)容就是企業(yè)管理，“不是對一些事情沒有看法，而是不太會表達。”

也許，不健談的茅忠群對儒家管理的侃侃而談，來自于他對多年實踐的領(lǐng)悟。

2002年，茅忠群接觸EMBA課程，開始了解國學。他心想，未來的管理學不可能永遠是西方獨大，中國傳統(tǒng)哲學也應(yīng)該有一席之地。沒想到，幾年之后，“國學”真的紅遍中國，企業(yè)家們開始對國學趨之若鶩，似乎不懂“國學”就意味著落伍。茅忠群還是和之前一樣，每周三天飛到北京去上國學課程。從那時起，他已經(jīng)慢慢地發(fā)現(xiàn)，儒學思想對管理企業(yè)大有裨益。方太的員工分散在全國各地，茅忠群心想，“天高皇帝遠，將在外軍令有所不受，單靠西方管理學很難管理，”他決定中西合璧，“道之以德，齊之以禮……”

說起儒學的精髓，茅忠群終于打開了話匣子，他曾經(jīng)戲言自己“半本《論語》治理方太”。他在企業(yè)里開設(shè)“孔子堂”，向員工系統(tǒng)地講授《三字經(jīng)》《弟子規(guī)》，每天各部門晨會都自主誦讀儒家經(jīng)典。這些不過是形式。實際上，茅忠群真正踐行的儒學思想很淺顯易懂：“怎么不讓員工跳槽去競爭對手的企業(yè)？要員工對方太負責，我就必須先對員工負責。”2008年金融危機爆發(fā)，在全球經(jīng)濟不景氣，所有企業(yè)縮減開支的時候，茅忠群決定：給所有的員工購買剛剛施行的新《勞動合同法》規(guī)定的所有五類社會保險，集團支出一下增加近2000萬元。

貼著儒商標簽的茅忠群其實根本不是個老派傳統(tǒng)的企業(yè)家，他掌管的方太廚具和大多數(shù)民營企業(yè)不同，高管清一色來自全球500強。有的來自美國可口可樂、德國西門子，也有的來自華為、三星、聯(lián)想。

“所謂儒學管理只是要求自己踐行內(nèi)心的底線，并不是排斥西方管理。”茅忠群不愿多說其他企業(yè)的做法，“自己愿意獨善其身”。

“偏執(zhí)”的工科生

1994年，26歲的茅忠群從上海交大碩士畢業(yè)時，選擇了回寧波慈溪接手家族生意。

然而，茅忠群并不想守著父親茅理翔留給他的點火槍生意，因為那時點火槍市場競爭激烈，曾經(jīng)點火槍出口量世界第一的家族企業(yè)——“飛翔”，也正在陷入虧損泥沼。

茅忠群和父親約法三章：第一，另起爐灶，重新成立一個獨立的品牌；第二，重新挑選員工，親戚不能進入；第三，關(guān)于方向性的決策，要由茅忠群說了算。

初出茅廬的茅忠群通過將近兩年的市場調(diào)研，決定另辟蹊徑，開創(chuàng)吸油煙機生意。幾次家庭會議后，茅忠群的想法得到了肯定。

1996年，茅忠群投資500萬元在慈溪工業(yè)開發(fā)區(qū)新建了一個企業(yè)，取名“方太”。“方太”其實還是一個地地道道的家族企業(yè)，茅理翔任董事長，茅忠群任CEO，而茅忠群的母親和姐姐也都是股東。

起初，茅理翔對工科生出身的茅忠群有些擔心，不知道兒子是不是做商人的材料，“開高層會議他不發(fā)表意見”。后來，在業(yè)內(nèi)一次價格大戰(zhàn)里，茅理翔才發(fā)現(xiàn)兒子骨子里有著商人的遠見和目光，“實質(zhì)上，他是還沒吃透，他是在思考，但是當他一旦發(fā)表意見的時候，會有很重的分量。”

1999年，廚電行業(yè)爆發(fā)了激烈的價格大戰(zhàn)。許多企業(yè)為了在競爭中立足，紛紛加入降價混戰(zhàn)之中，而定位高端產(chǎn)品的方太被低價打壓得步履維艱，銷售業(yè)績連連大跌。

茅忠群卻像是不知道外面發(fā)生了什么一樣，要求方太絕不降價，每天敦促企業(yè)埋頭開發(fā)新產(chǎn)品。

那段時間，茅忠群每天都接到電話，勸他不要堅持高價格，方太的銷售經(jīng)理也屢屢苦諫，最后還搬出茅理翔前來勸說。可茅忠群一改往日溫良派作風，一門心思進行他的“歐式外觀中國芯”的吸油煙機產(chǎn)品研究。

因此，當時很多人說茅忠群偏執(zhí)。

“其實，那陣子可以說是我創(chuàng)業(yè)以來壓力最大的時候，”茅忠群陷入了沉思，“那時候，方太高端的路剛走通，如果跟中低端產(chǎn)品去廝殺，那么之前的工作等于零。”

在茅忠群的堅持下，方太最終沒有加入低價廝殺的怪圈，但高端產(chǎn)品的研發(fā)卻不是一朝一夕之功。

2001年，方太推出新款產(chǎn)品，吸力更強、噪音更低、外觀更時尚的T型機。價格比1999年還高出10%，剛一面市，市場反響異常熱烈。

“現(xiàn)在再也沒有人跟我說降價的事情了，還總有銷售部的員工問能不能再高點。”茅忠群難得地調(diào)侃起來。

某種程度上，茅忠群的“偏執(zhí)”創(chuàng)造了方太的奇跡。至今，方太在高端廚電的市場上占有率一直保持遙遙領(lǐng)先，而茅忠群用兩年時間開發(fā)的歐式機一直是行業(yè)引領(lǐng)者。

“我骨子里很倔強，有自己對事物的判斷，并且堅信這是對的，”茅忠群心中的商業(yè)法則很簡單，“要想得到真正想要的東西，就一定會失去很多機會。”

遠離資本誘惑

如今，方太已經(jīng)發(fā)展成為擁有一萬多名員工的知名企業(yè)。站穩(wěn)腳跟后，茅忠群和方太要面對越來越多的選擇和誘惑。

茅忠群發(fā)現(xiàn)，自己要開始找理由拒絕投融資會的要求，聽各種八竿子打不著的合作，也有一些是迂回著通過他父親來給他敲邊鼓。

慈溪當?shù)卣€曾找到茅理翔，希望方太出面幫政府“整合”當?shù)匦〖译娖髽I(yè)。在父親看來，這是雙贏的事情。小家電企業(yè)很多，方太正好可以通過“大魚吃小魚”的方式擴大規(guī)模。而茅忠群卻怎么也想不通“整合”的路要這么走，“小家電的門類這么多，方太都要做嗎？”最終，茅忠群拒絕了政府的邀請。

此后，茅忠群立下“不上市、不打價格戰(zhàn)、不并購”的“三不戒律”以表明立場。親人朋友知道茅忠群的“軸”脾氣，也不再來勸他，但外界卻總是對茅忠群的“清高”不理解。

其實，茅忠群并不是排斥上市，而是他有自己的擔憂，“上市勢必會進來一些資本，資本的特性總是逐利的，它們會更多考慮當下的利益回報，公司年報、股東收益就會成為一個指揮棒。我不喜歡聽這些，但聽多了又會心軟，沒準就不堅持戰(zhàn)略了，還不如不上市。”

盡管茅忠群早已經(jīng)表態(tài)，方太五到十年內(nèi)不會上市，但現(xiàn)在他還是常常能收到投融資會的邀請，他心里清楚民營企業(yè)上市是個大潮流，一夜暴富還是一個很難拒絕的誘惑。

茅忠群有自己抗拒誘惑的方法，“投融資會能不去我就不去，去了就要受到誘惑，那我還不如遠離這些誘惑。”他心里真正害怕的是，有一天，方太變成追求利潤最大化的“世界工廠”。

創(chuàng)業(yè)多年，茅忠群對方太的要求就是簡單地保持20%至30%的增長率。

2011年，方太的市場份額占到30%時，有人問茅忠群對未來的希望，他說，占到40%就好。“這就像爬山，我不希望我們登頂，因為這樣就沒有動力了，而且一般登頂后都是走下坡路，我希望方太一直在路上。”每次談到方太的成功，茅忠群身上的書卷氣都會不自覺地流露出來。

“現(xiàn)在呢？你的野心又是什么？”

“野心？”茅忠群陷入了長長的停頓，半分鐘后，他反問道，“這好像是個貶義詞吧？”

很快，他似乎意識到什么似的補充說，“中性詞，對，中性詞”。他推了推眼鏡，尷尬地笑了笑，“我比較簡單，就想把企業(yè)辦好。”

2013年，中國夢是個熱詞。對于方太集團總裁茅忠群來說，他要打造的是廚房里的中國夢。“方太可以不做500強，但要做500年，這樣的理想必須要由一個有信仰的企業(yè)來實現(xiàn)。”這是茅忠群說過的話。（編輯/可敬）