設計的戰(zhàn)略前瞻

徐勤　沈一茗

與艾斯林格面對面。

說話時，艾斯林格眉頭緊鎖，就是笑的時候似乎也是。他認為：當前商業(yè)關系和商業(yè)模式轉型過程中所面臨的挑戰(zhàn)，如陳舊的企業(yè)結構、產(chǎn)品生產(chǎn)過剩、資金和生態(tài)浪費以及不公平的社會失衡現(xiàn)象等，也許有不少解決辦法，但這都需要全新的思維方式和工作方式支持。思維方式和工作方式的更新不僅要在各專業(yè)領域展開，也涉及國家、文化乃至整個人類的思想方法，“戰(zhàn)略設計”的定位正是一種針對整體的更新促進。我們必須從“金錢文化”向“人類文化”轉變；這種轉變已經(jīng)開始，而我們當前亟需做的就是加快轉變的步伐。

一、戰(zhàn)略設計：設計師的新使命

《創(chuàng)意設計源》：艾斯林格先生，科學技術飛速發(fā)展，您對設計師有什么忠告嗎？

艾斯林格：我們應該看到，在技術快速創(chuàng)新，引起社會快速變化的同時，根植于綿亙歷史、人類活動及文化傳統(tǒng)的世界也在不間斷地緩慢變化。社會速度與人類速度面向未來雙軌演進的事實，是足以令作為設計師的我們，對自己面臨的擔當心生敬畏的。

設計是什么？設計是聯(lián)系人類的目標和需求以及滿足了人類這些要求的物質(zhì)文化之間的紐帶。正因為此，在21世紀的今天，設計師就有責任去創(chuàng)造一個宜居住、有趣且能激發(fā)人們文化意識的可持續(xù)發(fā)展環(huán)境。

《創(chuàng)意設計源》：您對“設計”的定義簡明中肯，關鍵是挑明了設計師關乎人類生存質(zhì)量的重要擔當。您認為我們的設計師應該如何迎對這一使命和擔當？

艾斯林格：設計是一個年輕而充滿活力的職業(yè)。新藝術運動時期的設計任務總是某件具體產(chǎn)品，所謂“設計”，較多呈現(xiàn)為藝術表現(xiàn)；但在今天，設計是為人類解決問題的學科，設計師必須具備概念成型及實施能力，具備將商業(yè)、技術、可持續(xù)發(fā)展等內(nèi)容綜合考慮、綜合決策、綜合推動的能力，簡言之，要具備戰(zhàn)略設計的能力……

投身設計近半個世紀，艾斯林格在他的專著《一線之間》中曾宏觀評價歷史上不同類型的設計師。他認為，迪特·拉姆斯、榮久庵憲司、馬里奧·貝利尼以及埃托雷·索特薩斯是古典型設計師的代表，他們的作品以美觀且具有高性能著稱，他們將設計的影響擴展到“美觀化”以外的范圍。菲利普·斯塔克、卡里姆·拉希德、羅斯·洛夫格羅夫是藝術型設計師的代表，他們的設計作品具有特別的視覺吸引力，他們可以將技術含量較低的生活產(chǎn)品在風格和外觀上進行全新的改進。“當然”，他肯定，“全球還有大量默默無聞為世界各地企業(yè)經(jīng)營效益起到促進作用的設計師。”

《創(chuàng)意設計源》：您心目中的戰(zhàn)略設計師是怎樣的？他們通常具備哪些特征？

艾斯林格：蘋果公司的喬納森·艾夫、大眾公司的沃爾特·達席爾瓦、菲利普公司的斯特凡諾·馬扎諾，他們在著名設計公司擔任領導，思想前衛(wèi)，為全球各行業(yè)領軍人物提供咨詢服務；他們通過設計的變革性力量使用戶體驗得到很好的提升與改變，如生產(chǎn)模式的改變、保護自然資源或世界思維模式方法的改變——他們的設計會產(chǎn)生真正的世界性影響，我稱他們?yōu)閼?zhàn)略設計師。

《創(chuàng)意設計源》：喬納森·艾夫等設計師與一般傳統(tǒng)概念設計師的不同在于：他們同時應用左右腦；他們設計、管理一手抓；他們關注具體產(chǎn)品盈利，更關注商業(yè)模式、設計文化價值。這些精英設計師在設計的腦應用領域、崗位職能、價值目標設定等諸方面均有重大突破，您是否認為他們是未來戰(zhàn)略設計師的原型？

艾斯林格：我們從正面觀察這個問題。

首先我要強調(diào)：在今天，設計取勝，必須關注戰(zhàn)略。

2012年3月以來，戴爾、惠普、蘋果三家公司的市場估值是成倍遞增關系；戴爾和惠普的凈利潤均為負值，只有蘋果，以最少的員工數(shù)獲得110%約130億美元的凈利潤——蘋果的致勝秘籍就是戰(zhàn)略設計。

在產(chǎn)品層面，蘋果公司的設計師善于將“功能性”抽象與高科技設計詮釋結合起來；在系統(tǒng)層面，蘋果公司的“端到端”理念保證了所有要素對新產(chǎn)品設計目標的維護升華。此外，以iPod為例，其誕生就伴隨音樂回放、同其他產(chǎn)品的交互作用（Mac和PC平臺）、購買音樂的流程（iTunes商店）以及音樂使用流程（iTunes）……這是什么？這是設計為受眾提供的溢出產(chǎn)品物質(zhì)層面之外的整體感知、整體體驗，這是到今天為止很多設計機構或設計公司尚且沒有意識到的設計的重要組成部分。喬布斯很早就意識到了，蘋果公司的設計師很早就這樣做了。

在今天，成功的設計，就是將產(chǎn)品層面、系統(tǒng)層面、整體感知層面結合在一起的產(chǎn)品服務體系設計；要完成這樣的服務體系構建，你就必須是一個戰(zhàn)略型設計師。

《創(chuàng)意設計源》：您剛才的剖析厘清了一個很重要的概念：今天的設計，遠不是簡單交給客戶一件產(chǎn)品。設計密切關聯(lián)商業(yè)，關聯(lián)戰(zhàn)略，設計是產(chǎn)品服務體系的設計。

艾斯林格先生，您曾經(jīng)創(chuàng)建青蛙公司，在上世紀80年代就參與蘋果公司的品牌創(chuàng)立戰(zhàn)略，以后又完成了大量戰(zhàn)略咨詢工作，請談談戰(zhàn)略設計對設計師的素質(zhì)要求。

艾斯林格：這正是我要談的第二個層面問題。人腦是可以訓練的，戰(zhàn)略設計師要打破左右腦的對立；設計師的崗位職能是可以突破傳統(tǒng)界限的，戰(zhàn)略設計師要向既有設計觀念“要權”；戰(zhàn)略設計的目標是可以超越金錢的，我們要挖掘產(chǎn)品文化，讓設計走得更遠。

《創(chuàng)意設計源》：談到腦力，不少人覺得，有人左腦強，擅長邏輯思考；有人右腦強，善于形象思維；左右腦擅長無法兼得，片面思維的存在就無可厚非。

艾斯林格：這種認識其實很可怕。

舉個例子。片面思維或稱左腦式戰(zhàn)略的基本信條和商業(yè)戰(zhàn)略是：“今天能帶來金錢利潤的，未來永遠能帶來金錢利潤；要取得商業(yè)成功，秘籍在削減成本。”今天我們知道，經(jīng)濟不可能無限增長，成本不可能無限削減；事實證明，片面思維的最后結果是品牌價值喪失，經(jīng)濟和生態(tài)陷入癱瘓。

諾伊鮑爾的研究表明，創(chuàng)造力的物理支持效應是刺激大腦產(chǎn)生多巴胺。戰(zhàn)略型設計主張積極進取，刺激大腦，讓每個有創(chuàng)意的人通過學習變得更有創(chuàng)意，任何比較理性的人通過訓練更多一點創(chuàng)意；進而，主張左腦擅長的管理者與右腦擅長的設計師都有意識地積極迎對新挑戰(zhàn)，樂于理解和學習對方，樂意合作分享、激勵共贏；此外，提倡打破左右腦的對立，通過教育和培訓，促進戰(zhàn)略設計師創(chuàng)意設計與管理綜合素質(zhì)的養(yǎng)成。在此基礎上，未來設計的價值才有望得到更好的提升。endprint

二、戰(zhàn)略設計：方法論更新

《創(chuàng)意設計源》：您曾經(jīng)專門研究“設計的權限”，您怎樣看待其與戰(zhàn)略設計的關系？

艾斯林格：我和我的同事們認為，戰(zhàn)略設計是一種新型的設計實踐方法，其特征是借助創(chuàng)造性的方法和過程來解決創(chuàng)新和商業(yè)所面臨的挑戰(zhàn)，其目標是幫助企業(yè)和機構釋放潛在創(chuàng)造力和戰(zhàn)略型能力，推動其成為全球的領軍力量，促使其肩負起應有的責任并推動社會的可持續(xù)發(fā)展。

設計到底僅只是戰(zhàn)術還是可以前瞻戰(zhàn)略？它有沒有可能獲得推動整個社會可持續(xù)的“權限”？美國式設計與奧地利式設計的回答截然不同。奧地利設計陶然于“作者設計”，所關注的主要內(nèi)容是產(chǎn)品的審美反思；而美國的設計行業(yè)已經(jīng)建立了新的工作流程和工作方法，借助技術創(chuàng)新，在經(jīng)濟、生態(tài)和可持續(xù)性方面拿出了很好的戰(zhàn)略規(guī)劃和實施方案，促進了人類學意義的文明進化。

《創(chuàng)意設計源》：請您剖析一下上述兩種設計范式在方法論方面的不同。

艾斯林格：以需求調(diào)研為例，傳統(tǒng)的給產(chǎn)品做定性定量消費者問卷的方法確實有結果，但那是非常表面的結果；今天的需求調(diào)研要求建立在與客戶共情的基礎之上：調(diào)研者可能在一個特定的時間段與被調(diào)研對象共處一個生活圈，通過日常點滴，悉心體驗對象的生活現(xiàn)狀，考察其周邊的自然環(huán)境、社會環(huán)境包括制度環(huán)境，發(fā)掘對象的潛在需求以及這些需求在特定環(huán)境中可能得以滿足的路徑。

事實證明，我們越是精準地獲得對象的需求信息，所設計出來的產(chǎn)品就越切入問題實質(zhì)，其生命力也越長久。

《創(chuàng)意設計源》：符合戰(zhàn)略設計需求的調(diào)研具有整體的生態(tài)考量特征。

艾斯林格：戰(zhàn)略設計的執(zhí)行方略也非常關注整體的向性。

在傳統(tǒng)企業(yè)，設計師居于公司底層，負責向上提方案；公司其他部門諸如工程、技術、預決算、營銷等均與設計部門平行。設計提案先在部門間平衡，最后由公司頂層根據(jù)利潤預算決定其生死；也就是說，設計，沒有被企業(yè)當做創(chuàng)新的核心競爭力。

戰(zhàn)略設計主張自上而下的設計模式：喬布斯上班第一件事是去設計工作室，看創(chuàng)新進展，聽創(chuàng)新建議，然后運籌創(chuàng)新戰(zhàn)略。設計必須如此被當做企業(yè)發(fā)展的核心要素，并在極具洞察力的管理者的領導下，從運作初期就形成一條持續(xù)的貫穿企業(yè)整個運作過程的主線。在自上而下的設計模式中，正確的消費者導向，統(tǒng)一的企業(yè)形象以及設計項目的實施將在高層的統(tǒng)籌下確立并推進；所有企業(yè)內(nèi)部及外部設計團隊都將圍繞設計目標形成合力，以確保既定目標的實現(xiàn)。

1982年5月，這樣的艾斯林格穿著一件圓領衫飛到庫比蒂諾，第一次面見了同樣穿著圓領衫的喬布斯。之后，艾斯林格以“白色語言”設計贏得所有工業(yè)獎章，并最終塑造了蘋果Apple IIc（見封底圖片）。

接下來，據(jù)利恩德·卡尼在《喬納森傳》中的描述：“喬布斯很唐突地告訴蘋果公司的設計師，他們將在艾斯林格的指揮下工作。蘋果的工程師竭盡全力去適應艾斯林格的工程師，而不是企圖戰(zhàn)勝他們的想法。這個變化很小也很細微，這是使蘋果受設計、而不是受工程驅動的一種早期嘗試。”

正如艾斯林格所言，他與喬布斯合作的存在前提是彼此有相同的信念，那就是“設計是今天的核心致勝戰(zhàn)略”。在這樣的合作中，設計師獲得與公司工程、生產(chǎn)、營銷團隊的廣泛合作，設計方案得到扎實的推進；而管理者則助推設計革命，并從中獲得前所未有的回報。

近半個世紀以來，艾斯林格與貴翔、卡雅盛邦、路易威登、雅馬哈、漢莎航空、迪斯尼、索尼、蘋果等公司都進行過非常成功的合作。他認為，自己獲得成功的非常重要的原因就是直接與高管接觸。艾斯林格的性格不妥協(xié)不屈服，即便遭遇喬布斯也互不相讓。這些看上去充滿傳奇又似乎充滿幸運的經(jīng)歷，是艾斯林格“自上而下設計模式”探索的最初佐證。

《創(chuàng)意設計源》：顛倒設計管理既有模式，幫助企業(yè)在整體上貫徹“設計是今天的核心致勝戰(zhàn)略”。

艾斯林格：戰(zhàn)略設計區(qū)別于傳統(tǒng)設計的最重大特征就是著眼整體。我剛才提到的“今天的設計，是產(chǎn)品服務體系設計”，是立足企業(yè)整體的戰(zhàn)略設計思考。而當我們注目全球生態(tài)問題，那么，引導持久型產(chǎn)品，倡導基于產(chǎn)品的隱性文化消費，轉變大工業(yè)生產(chǎn)方式，促進穩(wěn)態(tài)經(jīng)濟的發(fā)展——戰(zhàn)略設計還有更大域面的責任。所以，究竟怎樣看待設計，這是設計觀念轉變的認識論、也是方法論問題。

《創(chuàng)意設計源》：設計師的具體設計如何聯(lián)系宏大的戰(zhàn)略目標，請您舉個例子展開談談吧。

艾斯林格：1984年，青蛙和蘋果公司在Apple IIc設計中制定了如下戰(zhàn)略決策：

蘋果電腦應該小巧、簡潔、白色。

所有圖形和字體必須看起來干凈且有秩序。

最終產(chǎn)品要呈現(xiàn)出靈巧、有高科技感的外觀，且要用最先進的加工方式創(chuàng)造出來。

所有產(chǎn)品設計要以環(huán)保為原則，努力做到無油漆、低成本，謹慎使用丙西晴-丁二烯-苯乙烯塑料及其他化學原料。

雖然事情已經(jīng)過去數(shù)十年，但即便從今天的角度看，Apple IIc的設計仍包含了許多極具啟示意義的戰(zhàn)略思考：

第一，我們把產(chǎn)品設計當做遞交解決社會問題的方案。一件新產(chǎn)品問世，不僅是新科技，不僅是新消費品，不僅是經(jīng)濟繁榮催化劑，它是滿足人類物質(zhì)需求與地球生態(tài)保護的雙目標平衡。

第二，我們把產(chǎn)品設計當做以物質(zhì)載體實現(xiàn)的文化更新。將蘋果產(chǎn)品的造型色彩從原來的歐式解放出來，重新定位為“來自加利福尼亞的世界級品牌”；在產(chǎn)品中融入隱性地緣歷史與隱性地緣文化，將推送產(chǎn)品與推送一種生活方式聯(lián)系起來。

第三，一件產(chǎn)品的價值除了使用，還在于所能引導發(fā)生的受眾體驗。無論故事、交響、共情、游戲、意義……如果受眾在產(chǎn)品及其使用過程中見出基于文化的創(chuàng)新，見出由產(chǎn)品設計、生產(chǎn)過程、供應商、經(jīng)銷商和消費者共同營造的價值鏈，那么，設計的戰(zhàn)略性意義就有可能與設計文化聯(lián)系起來，與推動全球的人性化的可持續(xù)發(fā)展經(jīng)濟聯(lián)系起來……endprint

Apple IIc獲得了巨大的成功：這款電腦面世第一周就售出5萬套，獲《時代周刊》年度設計獎，不久成為惠特尼藝術博物館永久收藏。而蘋果公司的財政收入也從1982年的7億美元迅速攀升至1986年的40億美元。

時隔將近半個世紀，2011年，英國廣播公司報道：研究人員發(fā)現(xiàn)，等在蘋果專賣店門外希望快點開門的顧客，或者是一個青睞蘋果公司的人在瀏覽該公司產(chǎn)品時，其大腦掃描結果顯示，視覺反映同宗教信仰者的反映一樣。

這是設計的力量，這個力量的支撐點在某一件形而下的產(chǎn)品，更基于蘋果公司戰(zhàn)略設計提供的格式塔式“整體感知”。在顯在文化的相對面，沉浸于物質(zhì)產(chǎn)品設計之中的諸如生活態(tài)度、行為方式、社會群體氣氛等等，通過非權力、彌散性影響作用于人們生活觀、發(fā)展觀的重塑——嚴格說，這是唯戰(zhàn)略設計可以提供的正能量。

三、戰(zhàn)略設計：教育推動設計革命

《創(chuàng)意設計源》：近些年，您在很多場合呼吁設計教育重建。

艾斯林格：我希望不僅在歐洲，更能在中國推廣“戰(zhàn)略設計”觀。我并不指望一兩天就能在中國實現(xiàn)設計理念及其實踐的大逆轉，但我有信心從“改變”開始；其中最重要的“改變”之一就是從設計教育、培養(yǎng)新一代有戰(zhàn)略眼光和解決問題能力的年輕設計師做起。

維也納應用藝術大學博士馬庫斯·克雷奇默爾在艾斯林格指導下提出：要想重新審視設計在當前的文化模式和經(jīng)濟模式中所起的作用，設計師需要探究設計職業(yè)以及自我理解的本質(zhì)。這一探究揭示了設計在推動建立一個可持續(xù)發(fā)展的時代方面必然面臨的三大基本困境。

第一個困境是非常基礎性的：設計師能在鼓動消費的同時堅守道德準則嗎？

第二個困境是：設計師是實現(xiàn)可持續(xù)變化的中介還是文化美容師？

設計師及設計學科面臨的第三個挑戰(zhàn)是：設計師的角色是戰(zhàn)略家還是機會主義者？

《創(chuàng)意設計源》：您和馬庫斯·克雷奇默爾歸納了目前“設計的三大困境”，這是否也是您期望通過重建設計教育解決的主要問題？

艾斯林格：重建設計教育是必要的、但也是需要投注大量精力的工程，我已經(jīng)為此輾轉歐亞十多年。我們確實期望并正在實踐，把對生態(tài)關系、經(jīng)濟關系以及社會關系的認識作為戰(zhàn)略型人才培養(yǎng)，或者說所有創(chuàng)造性活動必不可少的基礎。戰(zhàn)略設計認為，只有以此為基礎，迎對并突破設計的困境，才有可能真正為世界的可持續(xù)作出貢獻。

《創(chuàng)意設計源》：您投身德稻集團的設計教育工作，親自領銜戰(zhàn)略設計大師班。

艾斯林格：中國已經(jīng)是全球大部分科技消費品的生產(chǎn)國。未來，中國應該有機會通過優(yōu)質(zhì)的設計，實現(xiàn)從制造向創(chuàng)造的轉變。中國需要新一代創(chuàng)意精英，他們能夠在全世界范圍展開合作，他們能從全球戰(zhàn)略的角度出發(fā)，建立和推動可持續(xù)經(jīng)濟模式。我為能夠親歷這一建設性的活動感到榮幸。

《創(chuàng)意設計源》：親自面試入學新生，您著重考量他們的哪些基質(zhì)？

艾斯林格：他們必須有野心，這是一個未來戰(zhàn)略設計師必備的對責任、對擔當、對卓越的渴望。

《創(chuàng)意設計源》：草圖階段，見您制止學生用水筆。

艾斯林格：用優(yōu)質(zhì)鉛筆勾畫草圖可以為創(chuàng)意構思提供寬松靈活自由的想象空間。沒人能確定我們的腦子里有哪些創(chuàng)意，那么，就用優(yōu)質(zhì)鉛筆流淌出的輕松線條將其激發(fā)出來。

《創(chuàng)意設計源》：您在教學基地引進最先進的模型制造設備，手把手教授學生制作設計模型；您反對設計師對計算機的依賴，稱其為“用硅涂鴉”。

艾斯林格：我始終認為設計是心手并用的產(chǎn)物。人腦中的抽象靈感與現(xiàn)實中的工具表達在互動的表象中隱藏著主從關系。人類需要借助3維模型讓設計“落地”；而如果沒有一定的教育背景和自覺的創(chuàng)意頭腦，人們或將電子干擾（圖像）和信號（概念）混為一談。

《創(chuàng)意設計源》：聽說您喜愛藍調(diào)。

艾斯林格：布魯斯來源于非洲，五聲音階出發(fā)，雜糅并蓄，給人非常豐富的啟發(fā)。我對開放的布魯斯的喜愛勝于德國音樂；有問題的時候，我會借助它思考和排解。

《創(chuàng)意設計源》：讀您的新著《前瞻設計》，您似乎期待，亦似乎擔心“奇點”的到來。

艾斯林格：期待和擔心的意義遠不及戰(zhàn)略前瞻。我們有沒有可能通過設計教育不斷將科學的進步人性化？有沒有可能將不斷擴展的知識和能力轉變成新的工具和機遇？從戰(zhàn)略設計的角度出發(fā)，設計師必須對可能到來的“奇點”有所準備。“這樣一來，就是人類在定義什么是人類，而不是讓機器來界定什么是最好的機器”……

德稻集團上海總部

與艾斯林格面對面

……

注釋：

雷·庫茨維爾在著名文論《加速返回定律》中創(chuàng)造了“奇點”這個詞，用于指稱幾十年后機器智慧超越人類智慧的時間點。

艾斯林格：

哈特穆特·艾斯林格（Hartmut Esslinger），青蛙設計公司創(chuàng)始人，曾為蘋果、路易威登 （Louis Vuitton）、漢莎航空 （Lufthansa）、奧林巴斯 （Olympus）、SAP、三星、索尼和維嘉 （WEGA） 等公司負責發(fā)展全球化的設計戰(zhàn)略。1990 年，他成為《商業(yè)周刊》（Business Week） 的封面人物，被譽為自 1930 年以來美國最有影響力的工業(yè)設計師、“高科技設計領域的首位超級明星”。endprint