李爾的啟示

文 路英竹

李爾，1917年成立于美國底特律，在全球財富500強中位居189位。通過不斷的兼并重組不斷發展壯大，形成以座椅及電子管理系統為核心的企業格局。

李爾，1917年成立于美國底特律，在全球財富500強中位居189位。通過不斷的兼并重組不斷發展壯大，形成以座椅及電子管理系統為核心的企業格局。在全球36個國家擁有221個分支機構，雇員人數為11.34萬人。2012年實現總銷售額146億美元，相對前一年增長3%，其中汽車座椅產品所占的比例為76%，24%的銷售額來自電氣和電子產品，凈利潤率為7.3%。李爾1993年進入中國市場，現已在中國以合資、獨資的形式建立18家座椅生產企業和6家電器管理系統生產企業，為包括奧迪、寶馬、上海通用、北京現代等汽車品牌提供配套服務。

李爾的發展歷程

李爾公司的前身李爾座椅，1917年成立于美國底特律，迄今有超過90年的汽車行業歷史。它最初為汽車及航空業提供連接管、焊接及沖壓后的金屬組裝件。自1994年上市以來，公司經歷了18次主要的并購不斷成長壯大以滿足日益變化的行業需要。同時，不失時機的出售部分盈利能力較弱的業務。例如，在2006~2007年，底特律車企整體陷入低迷時期，嚴重影響到北美供應商們的經營業績，李爾公司出售規模不小、底子殷實的汽車內飾部門給埃弛（IAC），以此改善自己作為紐約證交所上市公司的財務狀況。現在，公司完全剝離了以門板、儀表板、頂棚、地毯及聲學元件為代表內飾業務，更加專注地為汽車行業客戶提供完整的座椅及電氣管理系統解決方案及產品。

在1996年至1999年期間，李爾主要進行了13次大型收購，實現了汽車全部內飾部件供應的目標，全內飾系統包括門板、頂棚、儀表板、中控臺等，但沒有安全氣囊和電子產品。其中座椅業務收購5次，這些交易不僅鞏固了其座椅市場，也極大地擴大了李爾公司的全球影響力。在90年代中期，李爾座椅已經在北美、南美，歐洲，泰國，印度尼西亞和澳大利亞設有工廠。當時，李爾座椅在北美的銷售額占總銷售額的四分之一以上，擁有了歐洲23%的座椅市場。隨著李爾座椅的業務功能已經超出了 “座椅”公司的名稱，于是1996，李爾座椅改名李爾公司。

李爾公司的前身李爾座椅，1917年成立于美國底特律，迄今有超過90年的汽車行業歷史。它最初為汽車及航空業提供連接管、焊接及沖壓后的金屬組裝件。自1994年上市以來，公司經歷了18次主要的并購不斷成長壯大以滿足日益變化的行業需要。

李爾的三次危機

第一次危機：關廠、裁員、降低稅前收入。隨著從1991年開始的每年一次重大收購或者超過一次的重大收購不斷進行，公司就必須鞏固不斷增多的工廠。 李爾公司一方面通過出售和全內飾無關的業務，一方面削減稅前收入進行大規模整合。

1998年末，李爾采取了一項重大舉措，關閉全球18個工廠，淘汰2800個職位，約占勞動力總數的4%。為了落實這項計劃，達到降低成本和提高利潤的目的，李爾將稅前收入由1.33億美元削減到1998年的1.15億美元，幾乎是1997年2.072億美元的一半；

1999年6月，李爾以3.1億美元將UT Automotive的電動機業務賣給江森電子控股公司。雖然采取了行動，進入2000年，李爾公司業績仍然出現下滑，當年的財政支出為140.7億美元，利潤僅僅為2.747億美元。由此，2000年初李爾公司的收購步伐暫緩，李爾動用了絕大部分現金償還公司擴張過程中產生的沉重債務；

2001年，李爾又遭遇了各主要汽車制造商減產的困境，又進行了一次重大調整，裁員6500，約占勞動力的6%，關閉21家工廠，重組支出高達110.2萬美元，而全年凈利潤只有2630萬美元。2002年底債務終于下降到22.7億美元，比1999年9月的高峰水平下降了40%。

進入2003年，情況發生了改善。李爾贏得了通用汽車公司價值8.25億美元的合同，獲得了從設計、采購、制造到運輸的全部職權，這是通用第一次授予汽車內飾供應商如此職權，充分顯示了李爾在汽車內飾行業的地位。通過不斷的努力，2004年李爾創造了新的紀錄：4.222億美元凈收益，169.6億美元凈銷售額，公司的債務降為18.7億美元，資金充足。

此5年期間，李爾一邊整合、一邊收購，一直到贏得通用的全內飾訂單，資金才變得充足。2003和2004年應該李爾股票價值歷史上相對最高，銷售收入也相對最高。

第二次危機：出售全內飾的內飾業務給IAC公司，保留座椅和電子系統。繼2004到2006年的收購之后，2006年-2007年，美國的汽車行業出現低糜，為了提升座椅和電子產品的核心競爭力，剝離利潤較低的產業，李爾和私募公司WL Ross& Co. 就其歐洲內飾業務成立合資公司（IAC即：現在的艾馳公司），旨在共同謀求在汽車內飾產品方面的并購機會并于2007年，將其北美內飾業務也裝入IAC公司，并且完成了對該IAC公司的出售。實現了由機會并購向戰略并購的升華。在出售IAC汽車飾件業務后，李爾公司的全球業務架構以及戰略變得很清晰，就是分作兩大業務板塊：全球座椅集團、全球電子集團。

第三次危機：申請破產保護。由于美國2007年開始出現金融危機，北美及歐洲的汽車工業遭受了從巔峰到谷底的滑坡，北美汽車銷量從2007年的1500萬輛下降到2009年的860萬輛；歐洲汽車產量從2007年的2020萬輛下降到2009年的1560萬輛。為了應對市場的蕭條，李爾公司啟動了大規模的降成本活動，并于2009年7月份申請了破產保護，于同年11月份完成財務重組，這些行動確保了李爾公司2009年保留了16億美金的現金，而負債僅為9.72億美金，這次破產保護讓李爾得以繼續其業務和戰略。

LEAR公司1995年正式上市，1995年6月30日股價為33.5美金， 2004年股價一度超過60美金，2009年股價跌回33.82美金，是2004年股價的一半。

從李爾收購而來的成長看，李爾公司自進入90年代一路高歌猛進，以每年至少一個重大收購的步伐呈現了規模式成長。但9年之后，面臨了3次危機，特別是后兩次危機間隔僅僅1年時間，通過破產保護生存了下來。李爾案例是否算作成功的案例？2012年李爾自由現金流2.91億美元，年底現金余額為14億美元，債務總額6.26億美元，目前股價在58.29美金左右，運營良好。但是，目前銷售和股票價值比10年前低得多，如果李爾開始就將戰略定位于座椅和電氣管理系統，那么李爾的后十年也應該是平穩上升的。由此我認為李爾這個案例難以評說其成功或者失敗，但絕對是個給人啟發的案例。結合全球汽車零部件行業第一名博世公司，從始至終堅持的“多元，相關性”以及“提供現代化的電子技術”戰略，博世可以百年業績持續上升。兩個案例提示我們：務實、明晰并且能夠支持后續可持續發展的戰略才是好戰略。如果李爾公司從開始收購一直關注于座椅和電子領域，而不是“全內飾一站式供貨”的話，李爾公司座椅產業行業地位發展到現在應該無人能及，另外李爾在全球汽車零部件100強中的排名應該更靠前（2012年李爾在全球汽車零部件行業排名第13位）。

Lear的啟示

中國汽車零部件產業由于受資本主體、配套體系和行政區域等影響，在歐、美、日、韓整車車企不同的行業標準體系的制約下，形成了配套體系封閉、產業分散、條塊分割嚴重、企業數目過多、過亂的格局。目前，國有、國有控股及銷售收入超過500萬元以上的非國有零部件企業已經超過5000家，加上村辦企業、小型非國有企業以及家庭作坊式小型零部件企業，總數超過8000家，其中外資零部件企業超過1200家，全球排名前100位的汽車零部件供應商中有70%已經在中國投資建廠。

2012年，中國汽車零部件行業總銷售收入預計超過16000億人民幣。雖然外資零部件企業數量占行業總企業數量不足15%，但外資零部件企業在中國的銷售收入（銷售總量達到9000萬億人民幣）卻大約占行業總量的56%。

李爾公司并購歷史

中國汽車產業發展一直“重整車，輕零部件”，導致汽車零部件產業缺乏規模經濟效應，且關鍵零部件細分領域絕大部分被外資占據，行業競爭劇烈。中國內資汽車零部件產業面臨來自上中下游的3大壓力，行業利潤狀況堪憂。壓力主要表現在：上游整車廠在質量、技術 、價格方面對零部件企業要求日趨嚴苛；中游層面，國內企業正在面臨外資企業的技術質量領先壓力和同類廠家的價格戰壓力；下游原材料價格上漲或者特殊零部件和材料壟斷導致利潤空間進一步被壓縮。為了取得持續發展和生存，從李爾公司的發展之路來看，中國內資汽車零部件企業必須關注如下內容：

進入90年代初，李爾公司為了謀求“全內飾一站式供貨”戰略目標，通過收購內飾產品制造商含座椅制造商，進行大肆擴張，于2009年完成了全內飾供貨的目標。

一、摒棄機會性并購，關注戰略性并購；同時善于抓住由機會帶來的戰略。

進入90年代初，李爾公司為了謀求“全內飾一站式供貨”戰略目標，通過收購內飾產品制造商含座椅制造商，進行大肆擴張，于2009年完成了全內飾供貨的目標。當時“全內飾一站式供貨”戰略，現在從李爾的核心業務來看，只能屬于機會戰略。主要原因：全內飾涵義非常廣泛并且沒有側重，涵蓋座椅、頂棚、地毯、儀表臺、門板、ABC立柱等等產品，工藝技術多樣、各種產品需要創新的投入非常高。全內飾供貨，一個方面提升了公司整體影響力，另一方面卻失去了公司的核心競爭力。后者是李爾公司剝離其內飾業務（IAC）的主要原因，IAC被剝離時的銷售收入超過40億美金（根據IAC2007年銷售收入確定）， 而剝離后，李爾2007年年底的銷售收入約為156億美金，在全球汽車零部件排名從2006年的第7退居排名第9（來源于2007年全球汽車零部件行業排行榜）。

李爾公司進入電氣管理系統領域亦是由機會而來，為了追求全內飾一站式供貨，李爾化23億美金，于1999年收購UT公司，解決了汽車全內飾產品系列生產過程中的最后一個難關-電氣和電子基礎設施，建立了向其客戶提供完全集成的汽車內飾系統的能力。正是由于此次收購，李爾公司的業務開始了向電子系統的擴張。隨后李爾于2004年又收購了GHW Grote與Hartmann GmbH公司，其生產電氣元件能力得到了增強。目前電氣管理系統業務已經成為李爾的核心業務，同時也是李爾公司最盈利的產業。

二、關注戰略的可持續性。

2012年全球汽車零部件行業排名第一位的德國BOSCH公司是1886年成立的，從僅有兩名員工的精密機械和電氣工程車間到其目前足跡遍天下的大型跨國公司，其產業發展一致堅持“跨行業，相關多元化”， 支持其多元化發展的核心戰略從“提供現代化的電子技術”。博世1909年就進入了中國，為了能夠成為中國經濟發展的一部分，通過合資、并購在短時間內完成了在中國市場的布點。提供現代化的電子技術戰略以及本土化戰略是博世屹立100年而昌盛的秘訣，無論博世的汽車電子、發動機技術、燃油技術、安全技術、熱力技術等等，現代化的電子技術一直是其核心。汽車零部件產業，特別是中國內資的汽車零部件產業需要一個可以支持產業長期發展的核心戰略。

三、關注經營效率的提升。

在研究李爾公司的過程中，特別對其年報及財務損益表作了分析。通過對比發現：李爾公司的間接人工，也就是和生產相關的不直接參與制造活動的人員的成本遠遠低于內資公司的人工成本；同時雖然李爾公司的折舊比內資企業的要高，主要因為李爾公司在裝備、自動化、防錯/防呆方面投入較大，但是李爾公司的燃料動力，直接人工相對于內資企業卻低得多。這意味著內資企業雖然單個勞動力成本比李爾公司低，但是整體成本遠遠高于李爾公司，特別是隨著中國人口紅利消失殆盡的時候，內資企業面臨的競爭將越來越大，沒有外資企業的品牌優勢，內資企業往往在主機廠面前扮演B點供應商的角色，很難取得同步設計機會以及優質市場份額，這種情況下，提升經營效率對汽車零部件產業特別是內資企業來說，將變得越來越重要。