運用精益質量管理工具加強供應鏈管理

編者按

本文作者之一比爾·D·貝利（Bill D.Bailey），是喬治亞州南方理工州立大學的教授，印第安納州立大學技術管理-質量體系博士，ASQ高級成員，ASQ認證六西格瑪黑帶。另一位作者霍華德·阿爾塔（Howard Alter）是喬治亞州諾克勞斯市 OFS Fitel公司精益質量管理高級經理，獲得南方理工州立大學技術管理碩士學位，ASQ會員，ASQ認證質量管理師、工程師以及六西格瑪黑帶。本文介紹了時下全球性組織如何采用如價值流程圖、八個恰當法則等質量工具，對系統進行評估，以識別和清除效率低下的問題。

在過去的二三十年里，人們為推動低成本產品生產所做的努力與日俱增。在復雜產品生產和復雜供應鏈情況下，這些努力引發了供應鏈體系的次優化。當人們追求成本最低化卻增加了系統成本時，就出現了次優化問題。

分析整個供應鏈從而決定哪些是非增值行為（其中一些是在尋找低成本供應商的過程中出現的）的系統方法有助于優化和合理化供應鏈，從而節約成本，提高效率。

讓我們以一家全球通信設備公司X公司為例。這家公司的產品生產有80%（按收入）外包，因為該公司生產成本比競爭者高，面臨著價格壓力。在外包前很長的一段時間里，該公司在質量管理和持續改善方面取得了一些成績，不過人力成本還是居高不下。X公司的競爭者把產品外包到低成本國家，從而侵蝕了X公司的報價。

實行外包后不久，X公司的一些供應商開始進行持續改善以節約成本。其中一次持續改善使得一條產品生產線的人工成本節約了40%，通過率增加了0.5%。但是，這種節約成本的方式并未解決供應鏈體系中的浪費。

尋找最低成本供應商給供應鏈增加了復雜性和遠距離問題。組成成本優化導致了供應鏈體系的次優化，除此之外，還有運費和額外問題處理方面的增長。諸如運輸損耗之類的質量問題更是加劇了供應鏈環節的浪費。

經過一些研究之后，該公司決定使用精益管理工具價值流程圖（VSM）以評價“八個恰當”和導致“七種供應鏈浪費”狀況，來完善供應鏈和避免次優化問題。

精益供應鏈管理

20世紀90年代，精益生產在美國開始受到歡迎。21世紀初，越來越多的美國公司把生產基地外包到亞洲和其他低人力成本的地區。在這段時間，美國制造企業在供應鏈方面的投資大幅度增加。因為減少售后服務的次數是精益管理的基礎，所以很多企業都認識到在供應環節實施精益管理的重要性。

X公司的客戶—供應商關系如圖1所示。供應商負責從客戶認可的下游供應商采購，然后根據客戶提供的流程、圖樣和規格進行生產。之后，供應商把完工品直接運送給終端用戶。

精益供應鏈管理的成功取決于供應商和客戶之間的信任度。精益供應鏈改善項目通常能降低供貨批次并減少庫存。這些改善帶來了諸多好處，但改善過程本身也會產生費用。如果要求供應商承擔這些費用，而客戶只享受由此帶來的利益，就會影響到整個供應鏈體系中供應商和客戶之間關系的穩定性。

圖1 無接觸供應鏈

精益管理思維讓人們認識到，在持續變化的環境下，始終能通過評價各環節和消除浪費來找到改善的空間。把整個供應鏈當做一個體系，在評價時考慮到所有的環節是非常重要的。總體目標就是消除浪費和由此帶來的損失。

如果一個企業決定對供應鏈實行精益管理，就必須認識到企業所有的生產環節和供應鏈必然是與客戶緊密相連的。在這個案例中，X公司實行了精益供應鏈管理。產品經理定義了質量、運送要求及價格，相當于終端用戶的代表。

在評價供應鏈時，切記“供應鏈不僅僅是產品的運送，而是能給終端用戶帶來價值的各環節的一種聯系”。需重點考慮的方面包括總成本影響、恢復性，以及可能為終端用戶和X公司股東提升價值的機會。

恢復性包括降低供應鏈的風險。為了理解成本影響，需要對物流、海關出口、庫存運送及供應商產品成本等進行系統思維和評估。表1是一張供應鏈典型浪費清單。這些浪費給供應鏈帶來了極大損失，用供應鏈VSM很容易就能發現。

八個恰當

要了解供應鏈，有必要對供應商績效的諸多特征進行評價，尤其是需要評價和了解精益管理環境下產品和服務的八個特征（即八個恰當）。八個恰當包括:產品恰當、數量恰當、質量恰當、地點恰當、交貨及時、來源恰當、價格恰當、服務恰當。

八個恰當和七種供應鏈浪費之間并不是一一對應，七種供應鏈浪費可以視作沒有做到八個恰當的根源。

想要做到八個恰當，最常用的方法是為每個零部件做計劃（PFEP）。PFEP常用于新零部件的采購和新供應商的納入，是一種文件化所購零件全部供應鏈績效特征的一種方法。運用PFEP可以讓企業掌控供應鏈的所有細節，優化對供應商的管理，使供應鏈管理簡單化。

八個恰當是PFEP 的子集，它們使每個零部件的所有重要指標都具備可執行性。每個方面的正確情況都按成功執行的比例來測量。“完美執行分數”是八個恰當成功執行百分比的乘數。

計算出來的完美執行分數可作為監控供應商績效的一個指標，還可用以決定什么是可接受的標準或供應商績效分數。需要指出的是，八個恰當之間在統計上并非必定具有獨立性。

PFEP是實時記錄，需要根據實際情況更新。當供應商的完美執行得分表明其績效出現問題時，需采取有針對性的行動。

表1 供應鏈浪費

價值流程圖

VSM用來評估整個供應鏈，目的是消除浪費和不必要的成本，降低運營風險。VSM是一張類似流圖的可視圖，反映供應鏈中實物與電子信息的路徑和流動——從初期采購原材料到最終成品運送給客戶的全過程。VSM具有一些能代表這個過程中每個步驟的符號，例如存放點和運送方式。運送線詳細顯示了運送的產品和相關信息。可以結合使用PFEP與VSM來綜合評價供應鏈管理狀況。

計劃—執行—檢查—處理

計劃—執行—檢查—處理（PDCA）循環也可與 PFEP和VSM 結合使用來評價供應鏈管理和消除浪費。當供應鏈管理相關各部門的代表組成一個團隊，跨部門協作生成PFEP和VSM的當前狀態時，PDCA循環的計劃階段就開始了。如果尚不存在完美執行分數，可以基于既有數據得出，比如送貨及時率和驗收質量指標。

這個團隊對完美執行分數不高的供應商進行原因分析，通過VSM進行評估并找出潛在的浪費。可能發現浪費的方面包括：供應商與客戶之間的距離，包括國際壁壘；運送方式；倉儲；庫存量和成本；交貨周期；海外運送的集裝箱成本；特殊包裝費用。

在執行階段，團隊根據預計減少的成本（通過最少化運送來實現）和風險來選擇改善方式，根據所選改善方式得出VSM 的未來狀態。

檢查階段是對計劃和執行階段的工作進行檢查。跨部門團隊對每個改善提案進行評估，確定可能節約的成本，并保證改善實施后不會影響產品和服務質量，不會使整個體系變得更復雜或是帶來其他方面的浪費。

處理階段用來實現所選改善方案并檢測實施結果。這些改善可能包括制定新供應商資格標準，在必要時迅速在供應鏈中溝通新要求。相關數據會被收集和分析，用來更新八個恰當、完美執行，并進行檢查，驗證供應商管理目標的實現。

X公司案例分析

X 公司實行的是無接觸供應鏈管理。這種整體供應來源的管理方法可以解釋為：“不實際接觸產品，大品牌調動供應鏈的各個組成部分協調完成訂單。”X公司管理信息和供應商，卻不實際控制產品。X 公司與B公司簽訂訂單。B公司再與它的上游供應商（A公司）簽訂訂單，并將產成品直接運送給終端用戶。

當前狀態的VSM示意圖（圖2）展示了一個光纖插接線產品的無接觸供應鏈。光纖插接線是運送給終端用戶的成品。當前狀態的VSM也反映了供應鏈的六個主要環節。

第一個環節是中國的A公司生產連接器。A公司集合了五家中國本地的供應商來生產連接器裝配所需的零部件。第二個環節是成品連接器被運送到A公司在美國中南部的分銷中心。然后A公司分銷中心把連接器運送到B公司在美國西南部的分銷中心（第三個環節），B公司分銷中心再把連接器運送到墨西哥的一個承包制造商（第四個環節），最后組裝成光纖插接線。

最后的成品（光纖插接線）組裝好之后，被運回B公司在美國西南部的分銷中心（第五個環節）。第六個環節是光纖插接線被運送到終端用戶在東海岸的倉庫。

VSM 的當前狀態（圖2）還反映了產品和電子數據的流向。連接器零部件的供應商在VSM的最左端，終端用戶在最右端。這樣的安排反映了原材料的流向。在供應鏈中，信息則是從終端用戶流向X公司，再到B公司，再向上游供應商傳送。

圖2 當前狀態的VSM

表2 價值流程圖改善

表2反映了利用VSM 流程之后供應鏈得到的改善。新的供應鏈環節不再有六個環節，而是只保留了三個最重要的環節。A公司在中國裝配連接器和光纖（第一個環節）。A公司把光纖插接線運送到該公司在美國中南部的倉庫（第二個環節），然后運送給東海岸的終端用戶（第三個環節）。新的流程跳過了B公司，省略了其他三個環節。

盡管讓A公司單獨提供光纖插接線可能在原料方面成本不是最低，但是精簡一些環節能極大地改善整個供應鏈體系。和當前狀態的VSM相比，未來狀態的VSM每年可以縮短23010公里運送距離。

彈簧供應鏈績效不佳是時間、質量、成本和服務各方面缺乏績效綜合導致的結果。最近改善后的完美執行得分從55% 提高到近100%。連接器裝配從89%提高到 95%。訂貨到交貨的時間從96天減少到43天。連接器裝配質量從98%提高到99%，合理損耗的生產從97%提高到100%。此外，縮短的23010公里的距離還減少了公司的整體碳排放量。

未來改善規劃

X公司可以通過減少產品運送距離進一步提高質量和傳遞水平。未來的改善將包括減少庫存。精益管理的下一步可能是運用看板系統來管理產品流。看板是一種觸發原材料補充的可視化或自動信號系統。它能使得管理從被動轉為主動，把產品生產跟客戶需求更緊密地聯系起來，起到消除浪費和減輕在制品庫存的作用。

在這項改善獲批和執行后，可以量化所節約的成本。其他的改善計劃，包括把這種方法應用到其他產品的改善計劃，正在策劃之中。

這個案例研究顯示出系統思維在供應鏈管理中的價值。這個案例關注的是一種裝配產品，只是X 公司整個供應鏈的一小部分。企業可以把這個項目上獲得的經驗應用于自己所有的產品供應，獲得更高的效率和更大的節約。