成熟“質(zhì)客”組織的特征

編者按

各大組織正在向更加全面的質(zhì)量流程發(fā)展，顧客不再只是參與產(chǎn)品或服務的使用，而是涉足運營價值鏈的早期階段。這些組織建立了眾多溝通回路，在關鍵的質(zhì)量點獲得顧客們的意見和建議。本文介紹了部分致力于發(fā)展和推行“質(zhì)客”的組織的見解和領悟，并且通過數(shù)據(jù)來分析這些組織的部分特征。

《美國質(zhì)量協(xié)會全球質(zhì)量狀況研究：2013年調(diào)查發(fā)現(xiàn)》顯示，要想創(chuàng)造出色的質(zhì)量，就必須讓（內(nèi)外部的）顧客參與貫穿組織活動的整個生命周期。這意味著把顧客整合入商業(yè)流程，在那些質(zhì)量是成功關鍵因素的環(huán)節(jié)實施協(xié)作，而不僅僅局限于服務或商品傳遞環(huán)節(jié)。在過去10年里，這種層次的顧客整合日益增加，同時質(zhì)量原則也已經(jīng)從制訂要求/符合要求的概念進一步發(fā)展，變成了重點關注如何真正地創(chuàng)造顧客價值。為了確保創(chuàng)造價值的過程最為高效，組織正越來越多地對質(zhì)量相關流程和顧客進行整合，由此帶來了一種新的合作關系，即“質(zhì)客”（Qustomer?，Quality+Customer）。通過一系列精心設計的接觸點，質(zhì)客涉及產(chǎn)品或服務的各個流程，如設計、原型制作、生產(chǎn)、供應鏈、物流、遞送。通過將顧客的需求和意見擺在首位，組織可以在產(chǎn)品生命周期的不同環(huán)節(jié)創(chuàng)造額外的顧客價值。

成熟質(zhì)客的特征:

1.組織和顧客在整個產(chǎn)品或服務的生命周期內(nèi)進行高層次的協(xié)作。

2.組織內(nèi)各層級的員工有機會與顧客進行交互。

3.與顧客定期分享與質(zhì)量相關的數(shù)據(jù)，其中包括成功和失敗，以及解決問題的舉措。

4.質(zhì)量的最終評判者是顧客，而非質(zhì)量試驗的結果。

美國質(zhì)量協(xié)會全球質(zhì)量狀況研究發(fā)現(xiàn)，組織把定義質(zhì)量和質(zhì)量如何實踐創(chuàng)造顧客價值視為組織成功的關鍵要素。致力于提高質(zhì)客的組織有哪些特征呢？這些組織在推動顧客關系上采用了哪些成功的舉措呢？供應商和顧客實現(xiàn)了哪些回報呢？是在財務，還是在文化或運營效率方面？

全球質(zhì)量狀況研究對調(diào)查數(shù)據(jù)進行了分析，并且同全球質(zhì)量領先企業(yè)進行了對話。在這些質(zhì)量領先企業(yè)，質(zhì)量工作已經(jīng)相當成熟，而它們的起點就是質(zhì)客。本文將針對上述問題挖掘數(shù)據(jù)、介紹現(xiàn)實世界的案例，并且分享深刻見解。

事實與數(shù)據(jù)

在分析了全球質(zhì)量狀況研究的調(diào)查結果后，我們發(fā)現(xiàn)了一些有趣的模式。這些模式描述了那些將質(zhì)客視為質(zhì)量流程核心的組織的特征。調(diào)查問卷中有四個問題重點針對的是質(zhì)客的主要特征。被調(diào)查的組織可以對以下陳述進行評分，5是非常贊同，1則是非常反對。

（1）我們的組織認為顧客是唯一有資格來定義“質(zhì)量”的人。

（2）我們同顧客分享有關自身產(chǎn)品/服務的質(zhì)量績效的相關信息。

（3）我們就自己針對顧客需求和投訴所開展的工作同顧客進行溝通。

（4）我們的組織努力通過顧客的視角來了解產(chǎn)品的性能。

盡管對各個問題的回應有些許的差別，但統(tǒng)計分析顯示，差別相當小，因而可以使用其中一個陳述來代表這四句陳述。“我們會同顧客分享有關自身產(chǎn)品/服務的質(zhì)量績效的相關信息”這句陳述在進一步調(diào)查中被作為質(zhì)客的主要特征。在2193家被調(diào)查組織中，67.4%的組織在一定程度上與顧客分享有關質(zhì)量績效的數(shù)據(jù)。圖1顯示，組織特征和質(zhì)客實踐的使用存在一定的關聯(lián)性。有六大特征與質(zhì)客組織在統(tǒng)計上存在顯著相關（關聯(lián)）：

（1）在組織整體戰(zhàn)略中包括質(zhì)量測量。

（2）質(zhì)量測量在整個組織內(nèi)是透明的。

（3）治理質(zhì)量流程。

（4）質(zhì)量高級領導人直接向首席執(zhí)行官或同級別領導人匯報。

（5）利用質(zhì)量流程來推動組織績效。

（6）管理質(zhì)量流程。

位于圖1下端的組織并沒有將顧客整合入質(zhì)量流程。在戰(zhàn)略中未包括有質(zhì)量測量的組織中，只有21%的組織真正地與顧客分享了質(zhì)量信息。就居于圖1中間位置的組織而言，質(zhì)量和顧客的整合程度較低，而且質(zhì)量高級領導人并沒有直接向首席執(zhí)行官進行匯報。上端的組織質(zhì)客程度最高，而且更可能將質(zhì)量測量納入戰(zhàn)略，使用質(zhì)量流程來推動持續(xù)改進，保持質(zhì)量測量的透明度。

研究數(shù)據(jù)揭示了在質(zhì)客方面出色的組織有哪些重要的特征。這些組織傾向于將質(zhì)量作為組織戰(zhàn)略的核心組成本分，在組織內(nèi)保持質(zhì)量測量的透明度，讓質(zhì)量高級領導人直接向組織領導人匯報，質(zhì)量流程的目的遠遠不止是為了符合要求，而且高管會對質(zhì)量流程同時進行管理和治理。

圖2對這些關系進行了更詳細的解釋，列舉了6大特征中的3個。從圖中可以看出，成熟度（X軸）與質(zhì)客的使用（Y軸）之間存在強相關。

圖1 與顧客分享產(chǎn)品/服務質(zhì)量信息的組織中各種質(zhì)量特征的百分比

數(shù)據(jù)分析顯示，那些將顧客充分整合到組織流程中的組織常常存在這些質(zhì)量實踐的特征。例如，圖2的最后一張圖表顯示出質(zhì)量測量、透明度和質(zhì)客之間的強相關。然而，需要指出，盡管分析描述了主要的組織特征和質(zhì)客之間的關系，我們?nèi)匀徊磺宄@些質(zhì)量實踐同核心質(zhì)量績效和組織整體績效之間的因果關系。

哪些主要因素能促使質(zhì)客得到有效的執(zhí)行？要想取得成功，必須找到平衡點。過度的顧客協(xié)作會導致成本過于高昂，而協(xié)作太少則可能導致無法滿足顧客的需求。在與5家有效找到平衡點的組織進行探討后，我們發(fā)現(xiàn)了部分共同點。這些共同點可以告訴我們?nèi)绾蝿?chuàng)造質(zhì)客。

圖2 ：各種情況下與顧客分享產(chǎn)品/服務質(zhì)量信息的組織的百分比

質(zhì)客是必不可少的

在全球質(zhì)量狀況研究的數(shù)據(jù)之外，還有進一步的數(shù)據(jù)收集和分析來回答問題，告訴人們?nèi)绾巫岊櫩蛥f(xié)作貫穿組織的所有流程。為了更好地解釋全面顧客協(xié)作，美國生產(chǎn)力與質(zhì)量中心（APQC）與5家組織進行了交流。這些組織有著出色的組織績效和成熟的質(zhì)量實踐，并且高效地將顧客整合入質(zhì)量流程。

托馬斯·約爾森（Thomas Joussen）是空中客車公司（Airbus）的內(nèi)部審計經(jīng)理。他表示，雖然飛機的制造要遵循一定的標準要求，但顧客是機艙內(nèi)部定制化的重要成員。“飛機座位會受到顧客的影響”，他說，“飛機可以飛行的距離會受到顧客的影響。航空公司作為我們的顧客，對于產(chǎn)品有著重要的影響力。”

美國教育考試服務中心（Educational Testing Service）的質(zhì)量執(zhí)行總監(jiān)馬琳·沃爾夫（Marlene Wolf）也表述了同樣的意見。她說：“顧客會提出要求，并且參與設計評審，以確保在產(chǎn)品開發(fā)的過程中，他們的需求可以得到滿足。”

在這些訪談中，大家都提到根據(jù)客戶需求定制產(chǎn)品的思想。加拿大龐巴迪公司（Bombardier Inc.）的高級質(zhì)量工程師本·托米奇（Ben Tomic）說：“在技術可行的情況下，我們會努力實現(xiàn)顧客的想法。”

質(zhì)客概念還遠遠不是響應顧客的要求這么簡單。質(zhì)客是要與顧客建立一種關系，將顧客的需求放在第一位。愛必福貨運系統(tǒng)有限公司（ABF Freight System Inc.）培訓與質(zhì)量總監(jiān)喬·戴維斯（Joe Davis）說：“你必須每天與顧客進行交流。你不能每個月或每6個月同他們聯(lián)系一次，然后問一句，‘我們的工作做得怎么樣？一切還順利吧？’你必須與他們常常進行對話。”

博思艾倫漢密爾頓公司（Booz Allen Hamilton）的質(zhì)量總監(jiān)羅恩·李爾（Ron Lear）表示，與顧客就質(zhì)量進行的經(jīng)常性討論可以涉及許多的內(nèi)容，例如顧客的要求和優(yōu)先處理的工作，項目的狀態(tài)和財務，針對質(zhì)量監(jiān)督發(fā)現(xiàn)問題的質(zhì)量管理計劃，以及最佳實踐等。李爾表示，博思艾倫漢密爾頓公司使用的工具中，最重要的一項被稱為“非獨立質(zhì)量評估流程”。“我們在同顧客進行交流時遵循顧客之聲方法”，李爾說，“我們會到客戶公司，然后問，‘我們在這些領域做得怎么樣？’”有了顧客的反饋意見后，公司會進行調(diào)整和改變，更好地解決顧客所提出的重要問題。李爾說：“此后，過一段時間后，我們會向顧客反饋我們的行動。我們會說，‘這是我們在上一次探討中聽到的問題，這是我們正在采取的行動。我們的方向是否正確？請問我們現(xiàn)在的表現(xiàn)是否有所改進？’這是一個持續(xù)監(jiān)督的過程。”

此類探討的結果是同顧客建立起積極且親密的關系。愛必福貨運系統(tǒng)有限公司有一個很好的例子。在同愛必福貨運系統(tǒng)有限公司合作之前，某客戶公司的產(chǎn)品常常被損壞。戴維斯所在的公司成立了一個小組，由客服經(jīng)理、操作人員和該客戶公司的員工組成。小組的重點是解決問題，確保該客戶公司的產(chǎn)品能得到正確的運輸和管理。小組發(fā)現(xiàn)，用來運送部件的托盤太小。戴維斯說：“我告訴他們，只要多花一點點錢，使用比產(chǎn)品稍大一點的托盤，產(chǎn)品就不會再被損壞。此前沒有人坐下來嘗試和尋找這個解決方案。”

戴維斯表示，這是一個完美的解決方案，而且它凸顯了一種觀念，即采用這種與顧客親密合作的方法并不需要做出重大的改變。“許多問題都是小事情。顧客沒有發(fā)生任何大問題。許多問題僅僅是因為顧客沒有想到的小事情。”

價值鏈

接受訪談的組織都是從質(zhì)量流程的開端處就讓顧客參與其中。這包括在產(chǎn)品/服務開發(fā)的設計階段就綜合考慮顧客的意見和建議。博思艾倫漢密爾頓公司的李爾說：“我們可以根據(jù)顧客的需求為他們提供產(chǎn)品，并且以我們慣有的質(zhì)量水平來滿足他們的要求。”

黛博拉·佩里安（Deborah Perian）是巴亞達居家護理中心（BAYADA Home Health Care）的質(zhì)量總監(jiān)。她說，這種顧客參與讓她所在的組織能夠從顧客這個最重要的角度來審查自身的問題。“我仍然不認為我們已經(jīng)讓顧客參與到質(zhì)量流程中”，佩里安說，“但我們將來一定會做到這一點。”

顧客參與并不是在設計階段結束就結束了，真正的價值來自于同顧客在關鍵接觸點上進行協(xié)作。這種協(xié)作從設計開始，貫穿生產(chǎn)和物流，一直到最終的傳遞。

例如，來自空中客車公司的約爾森表示，顧客參與不僅僅是為顧客制造定制化飛機，同時還要在整個產(chǎn)品或服務的生命周期內(nèi)給予顧客提出意見和建議的機會。他說，在設計完成后，“在飛機進行裝配時，顧客會在裝配線進行質(zhì)量檢查。從開始到結束，他們會在各個階段進行質(zhì)量檢查和審批。”產(chǎn)品投入使用后，空中客車公司會繼續(xù)通過維修和客戶服務來征求顧客的建議和意見。

障礙

通過與顧客進行密切的協(xié)作，組織可以從中得到巨大收益。但這項工作并非那么容易。在我們的訪談中，受訪者指出了其中存在的部分障礙。

——供應商：如果一家組織開發(fā)的復雜平臺或系統(tǒng)需要眾多的供應商，那么它們在產(chǎn)品或服務的生命周期里執(zhí)行質(zhì)客幾乎是不可能，因為許多工作都是在組織外部進行。要克服這個障礙，一種方法就是在供應商質(zhì)量文件和合同中包括對質(zhì)客特征的要求。將供應商的質(zhì)量系統(tǒng)整合入組織的整體質(zhì)量管理系統(tǒng)，這可以更加有效地提高與顧客的質(zhì)量協(xié)作。

——知識產(chǎn)權（IP）：如果產(chǎn)品或服務的流程類似于知識產(chǎn)權或資本，那么在實施質(zhì)客時又避免給組織帶來任何負面影響就相當困難。有時可以與部分關鍵顧客簽署特定合同或要求更高的保密協(xié)議，以克服知識產(chǎn)權方面的障礙。

——監(jiān)管標準：通常情況下，當產(chǎn)品或服務跨地域經(jīng)營時，就會面臨各種各樣的監(jiān)管要求，影響到產(chǎn)品和服務本身，以及組織進行信息溝通和分享的方式。這類限制是無法規(guī)避的，關鍵點在于確保包括顧客在內(nèi)的所有利益相關者都懂得這些要求對工作方式和質(zhì)量的直接影響。

——經(jīng)濟環(huán)境：顧客越來越全球化，因而高水平的有效協(xié)作成本高昂，這也很快成為了一種障礙。在這種情況下，必須辨識關鍵流程的核心質(zhì)量成果，在這些點上貫徹質(zhì)客。

——文化問題：在產(chǎn)品或服務的生命周期里，組織與顧客們的交互越來越多，這要求彼此之間給予信任和理解。信任和理解建立在共同的價值觀上，即我認為重要的東西對你而言也很重要。在一些情況下，文化價值觀的跨地域差異可能會導致誤解，讓顧客認為組織反應遲鈍。要想有效地推行質(zhì)客，就必須查找、辨識這些文化差異，將其視為一種風險，并且采取適當?shù)拇胧﹣砜s小這些差異。

與顧客頻繁的溝通可以克服這些障礙。若有必要，可每日進行溝通。關于組織頻繁進行系統(tǒng)性溝通的方面有一個很好的例子。在卡特彼勒公司（Caterpillar）全球所有的工廠內(nèi)，車間里樹立著巨大的顧客意見牌，上面的內(nèi)容每天會進行更新，介紹顧客的體驗。這是一個單向溝通的例子，信息從顧客流向員工處。這種方式提供了持續(xù)的質(zhì)量溝通渠道。通過與顧客定期進行溝通，組織可以關注顧客的體驗，進行必要的改進。

人們越來越關注質(zhì)量，質(zhì)客是其中重要的一面。質(zhì)客并非監(jiān)管標準，而是顧客的接納程度。將顧客整合到產(chǎn)品或服務的生命周期內(nèi)，組織就可以創(chuàng)造額外的顧客價值。