要么重生,要么出局

編者按

如今互聯網進入改朝換代時期，制造業必將迎來一個顛覆性的革命，企業能夠做的就是讓自己隨著時代動起來。

全球大型家電品牌海爾的實踐，代表著中國企業從追隨西方現代管理到實現自我創新的路徑。本期推薦的《張瑞敏思考實錄》展現了海爾集團CEO張瑞敏對海爾在互聯網時代的發展戰略、管理創新、企業哲學、領導力等各個方面細致深入的思考。

在一次海爾內部的年會上，張瑞敏引用了《孟子》中的一句話，“觀于海者難為水”。他想告訴海爾的員工，未來阻止海爾無法成為偉大公司的障礙是人的境界。

觸動他情緒的是很久之前《華爾街日報》上一篇對海爾的長篇報道，在報道的結尾處，作者意味深長地寫道，“海爾畢竟是小池塘中的大魚”。彼時，海爾正處于張瑞敏為其制定的國際化戰略發展階段，海爾要從國內市場的“池塘”走向全球市場這片汪洋大海。

數年過去了，海爾的戰略從“國際化”進化到“全球化”。在這個過程中，張瑞敏開始了對海爾的再造。這場堪稱中國商業領域內史無前例的再造讓張瑞敏的心境有了另一番變化，當初入海是為了獲得更大的空間，進去后才發現池塘里的大魚不過是大海里的小魚，不但爭奪食物變得困難，甚至自身都隨時有可能成為大魚嘴里的食物。

海爾的再造就是要解決“池塘情結”，讓每一位員工深刻理解什么是曾經滄海難為水，只有徹底辭舊，才能真正迎新。因此，無論是市場鏈，還是“1+1+N”，還是自主經營體，張瑞敏所有的變革都指向了“人”，從員工到高管再到他本人。只有人的觀念革新了，境界提升了，才有可能“凡墻都是門”。

變中求勝是企業永恒的主題。時代在變遷，市場在變化，企業要不斷地求變。海爾近30年的發展歷程，見證了這一點。

時代變遷速度與企業壽命是強相關關系。時代發展得緩慢，企業的壽命就長；時代變化得快，企業的壽命就短。美國有資料顯示，1937年，美國企業的平均壽命是75年，因為那時時代發展還比較慢，市場變化不是很劇烈。現在，美國公布的企業平均壽命縮短到15年，而中國民營企業的平均壽命只有2.75年。這反映了一個時代的變遷，也反映了中國市場在某種意義上的無序競爭激烈，造成企業壽命較短。

互聯網時代競爭更加激烈，很多企業本來做得非常好，但一步踏不上時代節拍就萬劫不復，轟然倒塌，就像一幢大樓一樣。很現實的案例就是手機的發展，可以把這幢轟然倒塌的大樓比作摩托羅拉。它原本是手機行業的老大，現在倒了。后面那幢正在屹立的大樓可以比作諾基亞，但是沒多久也倒了。再屹立起來的大樓是蘋果。蘋果是云計算的終端，它把手機和互聯網連在一起，進入了互聯網時代。下一步誰會替代蘋果？很難說，要看蘋果自己怎么適應一個新的時代。

時代變化帶來非常大的威脅，也帶來非常大的機遇，所以企業要以變制變，變中求勝。是不是企業應該做百年老店？百年老店其實就是在自殺重生和自殺出局中做一個抉擇。要么提前把自己殺了，涅槃重生；要么自殺還不自覺，然后被淘汰出局。想要定一個百年戰略，然后就這么走下去是不可能的。

杜邦是世界非常大的化工企業，有200多年歷史。它起家時做火藥，在火藥領域做了100年。后來改做化工材料、做醫藥，在這個領域又做了100年，成為全世界的領軍企業。現在，它又轉向做現代科技企業。這是在不斷地“自殺”，不斷地涅槃和重生。

互聯網時代，先要樹立“自以為非”的觀念，克服認為自己成功了的觀念，不斷戰勝自我，光今天戰勝還不行，明天也要戰勝。互聯網時代的戰略，就是創造用戶最佳體驗。以海爾為例，1999年在美國南卡羅來納州設廠，2001年開始生產，當時南卡羅來納州是美國工資最低的州之一，卻是中國工人工資的19倍，而那時海爾的工資肯定不是全國最低的。到了2013年，這個差距縮小到4倍。同時，還有物流問題。在美國，油的費用比中國低一半。從南卡羅來納州運貨到美國的新澤西州，跟從青島運到上海的路程差不多，但中國的過路過橋費是美國的18倍，因為美國很多高速公路不收費，也沒有罰款。

中國企業到底該向何處去？這提出了一個非常大的轉型問題。轉型升級要加快速度，而速度主要取決于創新，否則就很難轉型升級。

企業就是兩種類型：一種叫引領型企業，一種叫“跑步機”型企業。引領型企業來源于美國哈佛教授克里斯滕森提出的破壞性創新和延續性創新。前者是徹底改變原有的體系來引領整個行業，比如摩托羅拉、諾基亞、蘋果就是這樣的概念。延續性創新，是在原有的基礎上不斷改進，費了很多勁兒，但不一定能取得很好的效果。

如果不是引領型企業就是“跑步機”型企業。在跑步機上跑的速度很快、里程很多，一旦停下來還是在原地。很多企業都是這樣，低價競爭、同質化競爭就是如此，大家很忙很辛苦，但到最后沒什么利潤，甚至被淘汰。中國制造的優勢確實在下降，如果仍然以代工為主、貼牌為主，很快就沒有立足之地。中國企業應該變成引領型的企業，而不是“跑步機”型的企業。

推薦語 企業增值必須靠人才

推薦人：閆東良

獨立書評人

世界權威市場調查機構調查結果顯示，2013年海爾在世界白色家電品牌中排名第一，海爾大型家用電器2013年品牌零售量占全球市場的9.7%，第五次蟬聯全球第一。

面對謎一樣的海爾奇跡，很多人有太多問題想提問。比如，海爾從何時首次意識到傳統產業即將面臨新經濟的顛覆？海爾30年來的戰略得失是什么？海爾致力于打造的商業模式究竟是什么？張瑞敏為什么說已經無路可退？這些提問你都會在書中找到注腳。

1984年12月，張瑞敏來到海爾時，那是一個瀕臨倒閉的集體小廠，虧損100多萬，當時他都是出去借錢給工人開工資。而如今，海爾抓住第三次工業革命的機遇，以“沒有成功的企業，只有時代的企業”的觀念，適應個性化生產的需求，實施網絡化戰略。

張瑞敏是走上哈佛講壇的第一位中國企業家，以海爾的卓著業績和精辟經營理念讓世界認識了中國企業與成功的海爾文化。2012年12月，張瑞敏再次登上頂級商學院的講壇，應邀在西班牙IESE商學院、瑞士IMD商學院演講“人單合一雙贏模式”。

張瑞敏在總結自己三十幾年的管理心得時說：“企業即人，管理即借力。所有的管理工具都只是手段，企業的資產要增值只能靠人，所有企業管理的優化都應靠開放系統借來的一流人力。”

一枝獨秀不是春，百花齊放春滿園。當前，國內許多企業的生存與發展都面臨不小的困難。手捧該書，回顧著海爾的風雨歷程，聽一聽張瑞敏的傾心之語，會給千千萬萬企業決策者們帶來很多寶貴的啟發。（支點雜志2014年6月刊）

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